Снижение затрат на предприятии: самые эффективные методы. Способы снижения затрат в организации

Станислав Тульчинский

Генеральный директор и партнер ООО «b2b.Технологии развития»

Тема борьбы за повышение операционной эффективности в компаниях очень часто обсуждается, особенно в последнее время. Поводом к тому называют массу причин как объективного (финансовый кризис, удорожание заемных денег, повышение уровня конкуренции, завышенные запросы покупателей и проч.), так и субъективного характера (особое внимание со стороны правительства и международных рейтинговых организаций к вопросам производительности). Данная статья предназначена, в первую очередь, для тех руководителей компаний, которые задумываются о том, насколько их бизнес конкурентоспособен с точки зрения его внутреннего устройства. Мы постарались дать практические примеры количественной оценки источников потерь и их ликвидации в организации, а также максимально доказательно продемонстрировать на наглядном примере эффективность использования метода поиска и устранения потерь в отличие от традиционного «урезания» расходов. Очевидными преимуществами данного подхода является то, что в результате проведения поиска и устранения источников потерь организация получает не только сокращение затрат, но и сокращение времени, затрачиваемого на оказание услуг с повышением их качества. При этом, само сокращение затрат происходит значительно результативнее, чем традиционное «урезание» статей бюджета на определённый процент. Недостатком данного метода является то, что он требует значительных интеллектуальных усилий со стороны тех, кто борется с затратами. Взамен он позволяет не просто управлять бюджетом затрат на время кризиса, но и серьезно пересмотреть структуру себестоимости в сторону снижения и систему управления компании, переориентировав ее на получение длительного преимущества по затратам. Дополнительными преимуществами является также то, что использование предложенного метода никогда не приводит к таким последствиям, которые имеют место быть при традиционном подходе к сокращению издержек, а именно:

• К напряжению в коллективе из-за чрезмерных нагрузок на персонал — нагрузки можно наоборот сократить!
• К сокращению людей занимающихся важной и нужной для организации работой — становится понятно, кто и чем занимается!
• К увеличению количества ошибок и проблем из-за чрезмерной загруженности персонала — ликвидируются сами источники ошибок!
• К повышению неудовлетворенности клиентов — сокращение времени, стоимости обслуживания и ошибок ведёт к повышению удовлетворенности клиентов!

В качестве иллюстрации мы предлагаем рассмотреть только один источник возможных затрат — неэффективность процессов компании операционного уровня (более подробно о прочих источниках затрат можно посмотреть, например, ), но предложенный нами подход применим и во многих других случаях. Мы специально остановились на данном примере, чтобы показать, что значительные ежедневные потери компании могут находиться там, где их никто не ожидает обнаружить. Несмотря на то, что пример содержит специфику кредитных организаций и специфичные для этой области процессы, суть остается универсальной, потому что истинная причина описанной неэффективности лежит не столько в частностях конкретной компании, сколько в области организации самого бизнеса, а это проблема характерна для очень многих компаний!

И всё-таки сколько?

Такая постановка вопроса вызывает у многих руководителей, в лучшем случае, недоумение. Что можно сэкономить на копеечной работе? Зачем отвлекаться на рассмотрение этого вопроса? Компания подписывает несколько сотен (тысяч) договоров в год, процесс этот отлажен и почти ничего не стоит. Такая точка зрения присутствует у большинства руководителей организаций. Если же проявить в этом вопросе большую настойчивость, то, поразмыслив некоторое время, можно получить предположение, что все же такая работа занимает минут 40, ну час максимум, и стоить будет около 200 рублей (стоимость часа работы сотрудника с заработной платой в 30 тысяч в месяц плюс стоимость бумаги). Попробуйте проверить себя. Сколько Вы думаете получится в Вашей компании? Для этого примера было оценено, используя инструменты функционально-стоимостного анализа (ФСА), сколько времени и средств затрачивает кредитная организация на оформление одного кредитного досье, начиная с момента принятия решения о кредитовании и до момента перечисления денег. Результатами анализа стало: среднее время оформления одного договора более 10 рабочих дней, а стоимость, в среднем, составила 11 000 рублей. Причем, разброс вариаций по срокам и стоимости получился достаточно большой: примерно 15% договоров оформлялись более 20 дней (максимальный срок почти 71 день) и стоимость оформления составила более 18 тыс. рублей (максимально 71 тыс. рублей). Всё это не может не ухудшать для клиента качество и без того не очень клиентоориентированного процесса. Первая реакция любого руководителя: «Этого не может быть, чушь? выдумки! Откуда вы это взяли?». Далее приведены объяснения и расчеты, которые показывают, что эти цифры вполне реальны.

Чёрная магия и её разоблачение

Давайте попробуем разобраться, как складываются эти цифры c помощью системы бизнес-моделирования Business Studio. На рисунке (Рис. 1) приведена карта описываемого процесса:

Анализируя ее особенности, стоит, прежде всего, отметить, что сотрудники банка пользуются для оформления кредитного досье несколькими информационными приложениями:

• Основное программное обеспечение (ПО), так называемый «опердень», в котором ведутся баланс, бухгалтерские счета клиентов и банка и все проводки компании, поставляемый одним из ведущих российских разработчиков банковских приложений. ПО поставляется в расширенной комплектации с набором возможностей, большая часть из которых не настроена и не используется. ПО используется лишь для учета расчетно-кассового обслуживания (РКО), формирования основной отчетности для ЦБ РФ;
• Приложение по учету кредитных операций, в котором фиксируются все документы по выдаче и обслуживанию кредитов клиентов. ПО собственной разработки на основе MS Access и Excel;
• Приложение по учету залогов и обеспечений клиентов по кредитным договорам. ПО собственной разработки на основе MS Access и Excel;
• Приложение по учету операций, попадающих под действие федерального закона 113-ФЗ. ПО собственной разработки на основе MS Excel.

В процессе оформления кредитных досье в банке задействованы сотрудники различных подразделений, примерная стоимость работ которых приведена в таблице. Суммы указаны с учетом ЕСН и НДФЛ, другими словами, стоимость работ сотрудников несколько ниже среднерыночной.

Также в процессе задействованы следующие ресурсы по средней стоимости:

Стоимость внутренних услуг, приведенная выше, рассчитана без использования данных банка, на основании среднерыночных цен и с учетом усредненной ИТ-архитектуры, принятой в большинстве небольших банках. В каждой организация есть свои собственные цифры по данным статьям расходов. Правда, очень немногие компании рассчитывают их и, тем более, пытаются ими управлять.

Прокомментируем, каким образом получились некоторые из приведенных выше цифр:

• Услуги по использованию основного банковского ПО складываются из стоимости самого ПО, его настройки и внедрения, услуг по сопровождению фирмы разработчика, рабочих мест, обслуживающего персонала (бизнес-аналитика и администратора баз данных), а также сопровождения системы управления базами данных (СУБД);
• Услуги по использованию ЛВС и средств связи складываются из стоимости сетевого и телекоммуникационного ПО, сетевого и телекоммуникационного оборудования (АТС, телефонные аппараты, трубки и проч.), ежемесячной платы за обслуживание (телефон, Интернет), а также стоимости работы сетевого администратора и специалиста по телекоммуникациям;
• Услуги по использованию серверов доменной системы складываются из стоимости основных и вспомогательных серверов и стоек, серверного ПО, дисковых массивов, регулярной оплаты за обслуживание и ежемесячной оплаты услуг инженера-системотехника.

Используемые данные для расчетов приведены в таблице:

В приведенных расчетах использовались данные хронометража и экспертные мнения сотрудников для определения следующих показателей: времени выполнения каждой операции, частотности ошибок, количества вынужденных проверок для их выявления и устранения, исправления реквизитов клиентов, согласования внесенных изменений.

Стоит особо отметить, что сложности процессу, изображенному на карте, явно предают работы, связанные с проверкой и внесением исправлений. Это является следствием того, что банк использует несколько информационных приложений для осуществления этой простой операции. Данные заносятся вручную, поэтому регулярно возникают ошибки, примерно в 10% досье. Прежде всего, это неточности, связанные с занесением одних и тех же данных (ФИО клиента, юридический адрес, паспортные и регистрационные данные и проч.) в разные программы с отклонениями от оригинала. Ошибки такого рода (например, в паспортных данных клиента), попавшие в подписанный договор займа или залога могут стать причиной серьезных финансовых и репутационных потерь для банка, например, клиент может отказаться от исполнения своих обязательств перед банком. Исправление такого рода неточностей на различных стадиях оформления досье требует привлечения как сотрудников смежных подразделений с целью уточнения, что это действительно ошибка, а не другой клиент с похожими данными, так и руководителей различного уровня с целью согласования возникших изменений внутри банка.

Средние суммарные затраты на оформление одного кредитного досье с учетом описанных выше работ, рассчитанные с использованием метода ФСА, приведены в таблице:

Анализируя результаты, можно заметить, что в связи с достаточно большим объёмом работ по согласованию изменений, затрачивается много рабочего времени сотрудников руководящего состава (начальники отделов и вице-президент, курирующий направление). Если банк заключает в среднем 260 договоров в год, то примерно 67% рабочего времени вице-президента и 81% — начальника кредитного отдела (из 8 часового рабочего дня) затрачиваются на прояснение, согласование и урегулирование отклонений в кредитных договорах. Для выполнения своих остальных обязанностей им явно потребуется изыскивать дополнительное время. Общая стоимость (только!) оформления 260 кредитных досье в год составит для банка примерно 2,86 млн. рублей и 5,6 тыс. человеко-часов (или 3 человеко-года).

Возможно, кто-то не согласится с приведенными выше расценками или захочет несколько изменить время выполнения каждой из элементарных операций, но вряд ли это изменит итоговые суммы «в разы».

Что делать?

Если проанализировать карту процесса, то можно заметить, что большая часть из совершаемых операций не приносит конечному клиенту (заемщику) никакой дополнительной пользы, за которую он был бы готов дополнительно платить. Большинство операций даже не ориентировано на требования внутреннего потребителя в лице руководства компании или внешнего потребителя в лице регулирующих органов. Другими словами, это в чистом виде потери, не создающие никакой добавочной стоимости, связанные с особенностями построения информационной системы.

Можно ли исправить ситуацию или, несмотря на впечатляющие цифры, это объективная реальность, от которой никуда не денешься? Возьмем на себя труд смоделировать некоторые улучшения и посмотрим, что изменится, если в существующую карту процесса внести исправления. На первом этапе не будем тратить усилия на поиски путей повышения производительности сотрудников, внесение изменений в процесс кредитования, документооборот, бизнес-модель. Попробуем посмотреть, что произойдет, если внести изменения только в программное обеспечение. Не внедрять новое ПО, не дописывать новые функциональные возможности, а просто предположим, что в существующем ПО кто-то донастроил уже имеющиеся в нем возможности, и теперь все данные можно вносить только один раз и только в одно ПО. Измененная карта процесса приведена на рисунке (см. Рис. 2):

Стоимость ресурсов и время, необходимое для реализации процесса, оставим прежними. В результате расчетов получим среднее время оформления одного договора, которое составит около 3,5 рабочих дней, а средняя стоимость — 2 500 рублей. Причем все договора оформлялись за 5 или менее дней, а стоимость оформления составила менее 6,3 тыс. рублей (только 7% дороже 3 000 рублей). Другими словами, удалось значительно сократить не только время и стоимость оформления одного договора, но и существенно снизить разброс вариаций. Суммарные средние затраты на оформление одного кредитного досье приведены в таблице:

Анализируя результаты, можно заметить, что затраты времени руководителей банка заметно сократились. Используя тот же пример, что и в первом случае, мы получим, что лишь около 7% рабочего времени вице-президента и 15% начальника кредитного отдела (из 8 часового рабочего дня) будут заняты вопросами прояснения, согласования и урегулирования отклонений в оформлении кредитных договоров. Общая стоимость оформления 260 кредитных досье в год составит для банка примерно 0,6 млн. рублей и 1,3 тыс. человеко-часа (или 0,7 человеко-года).

Кто виноват?

Другими словами, только экономия в деньгах может составить за год более 2,2 млн. рублей. Можно ли было за эти деньги, обладая 2,3 человеко-годами высвобождающихся человеческих ресурсов, донастроить программное обеспечение? Вопрос риторический.

Наверное, в банке есть службы, которые оценивают экономическую эффективность операций, а также отвечают за реализацию ИТ-стратегии. В таком случае стоит подумать о том, что приведенные выше расходы — только верхушка айсберга. Например, если нагрузка на сеть, доменную систему, а также потребность в персональных компьютерах сократятся на 20-30%, а потребность в сопровождении специализированного (читай, доморощенного) ПО отпадет вовсе, то появятся и другие высвобождающиеся ресурсы.

Важно, чтобы ресурсы, высвобождающиеся в результате оптимизации, не простаивали, а загружались какой-то иной, полезной нагрузкой, например, перевести высвобождающихся сотрудников на другую работу вместо того, чтобы нанимать для этих целей дополнительный персонал. В этом случае результаты экономии могут стать не виртуальными, а материальными.

Краткие итоги

После прочтения данной статьи может возникнуть сомнение: не частный ли это случай, ведь в Вашей компании этот процесс реализован с большой вероятностью по-другому? Ну или, может, достаточно будет парой вопросов разобраться с неэффективной ИТ-службой, и все наладится? Уверен, что проблема компании в приведенном примере не столько в службе ИТ, сколько в организации самого бизнеса, и она характерна для очень многих компаний!

Приведенная выше карта процесса далеко не оптимальна, в ней заложены еще большие объемы потерь. Более того, если эту карту перенести на весь процесс продаж и попытаться оптимизировать его, то обнаруженные там «запасы» могут удивить не меньше, а, я уверен, гораздо больше, чем описанные в этой статье. Моделирование процессов, анализ и поиск затрат целесообразно проводить не «вручную», а используя специализированное программное обеспечение. В данной работе для демонстрации примера функционально-стоимостного анализа мы использовали наиболее доступную и распространенную систему Business Studio.

Основная задача любой компании или предприятия – получение прибыли. Однако, размер дохода зависит не только от количества произведенного и проданного товара или оказанной услуги. На размер прибыли в значительно мере влияют и расходы компании. И чем они выше, тем прибыль, соответственно, меньше. Поэтому одним из достаточно распространенных методов увеличения прибыли можно назвать снижение расходов.

Но какие именно затраты можно сократить, чтобы не возникло в дальнейшем проблем?

Что делать в первую очередь?

Решение сократить расходы компании – достаточно важный шаг, к реализации которого следует подходить со всей ответственностью.

Прежде всего, необходимо составить полный перечень абсолютно всех расходов. Сколь бы минимальной и незначительной не казалась трата, она непременно должна попасть в этот список. Только владея информацией в полном объеме, вы сможете принять правильное решение.

Важно понимать: просто так нельзя значительно сократить расходы предприятия.

Составленный список затрат необходимо будет разделить на две части:

• Первая – важные затраты, которые необходимые для развития и роста компании. Нехватка финансирования может обернуться крахом предприятия, поэтому не следует сокращать такие расходы.
• Вторая часть – те затраты, которые следует пересмотреть, и вполне вероятно часть из них уменьшить получится.

Основные расходы, которые можно сократить

В любой компании список расходов получается значительным. Но при правильном подходе практически все затраты можно сократить до минимального уровня. При этом не пострадает ни производительность, ни качество. Главное — хорошо все анализировать, продумывать и составлять четкий план действий.

Одна из обязательных статей расходов. Но при желании ее можно сократить. Не следует сразу же думать о том, как обойти закон. Это чревато значительными последствиями и штрафами. Соответственно, неприемлемо.

На самом деле, современное законодательство достаточно лояльно к предпринимателям. Существует огромное количество различных налоговых льгот. Внимательно изучив действующие нормы можно найти статью, в соответствии которой может быть снижена налоговая ставка, применены некоторые льготы.

Себестоимость продукции

Каким образом можно снизить себестоимость товара?

В первую очередь следует пересмотреть перечень поставщиков. В большинстве случаев предпринимателям удается найти нового поставщика, которые предлагает необходимое сырье по более приемлемой стоимости.

Еще один метод снижения затрат, связанный с производством – уменьшение количества бракованной продукции. По сути, ресурсы и сырье тратятся на производство товара, который никогда не будет продан, а просто останется на складе или будет выброшен.

Третий метод уменьшения расходов – экономия. Экономия сырья, необходимого для производства продукции, экономия ресурсов (электроэнергия, вода).

К примеру, современное оборудование является менее энергозатратным чем то, что было произведено 20-30 лет назад. Вложив средства в модернизацию производства, вы сможете повысить производительность, используя при этом меньше ресурсов.

Сегодня многие компании арендуют офисы, производственные цеха и склады. Проанализируйте, насколько эффективно используется арендованная площадь.

Нередки ситуации, когда склад заполняется только на треть. Но при этом вы продолжаете арендовать большое помещение «на случай увеличения производства». Вот только будет ли это увеличение?

Кроме того, значение имеет и расположение помещений. Подумайте, насколько важен тот факт, что ваш склад находится в центральном районе города. Ведь аренда аналогичного помещения на окраине будет стоить в несколько раз дешевле. То же самое касается и офиса. Если к вам не приходят посетители, а все общение с клиентами происходит посредством электронной почты и телефонных звонков, офис может располагаться где угодно, а не только в бизнес-центре. И вовсе не обязательно арендовать целый этаж, если вам необходимо всего несколько кабинетов.

Обслуживание

Сервисное обслуживание – достаточно распространенная процедура, которую предлагают сегодня многие компании. Она касается всего: кулеров для воды, компьютерной и оргтехники, транспортных средств, станков и прочего.

Заключите договор сервисного обслуживания – так вы будете ежемесячно платить небольшую сумму, а специалисты регулярно будут осматривать технику. И когда возникнет необходимость ремонта – все это будет сделано в предельно короткие сроки и по значительно сниженной стоимости.

Избавьтесь от лишнего

Станки, оборудование, транспортные средства – все это числится на балансе компании, требует периодического ремонта или осмотра. Но если все это не приносит никакой прибыли, возникает закономерный вопрос: а зачем оно необходимо?

Сокращение персонала и заработной платы

Проверьте, насколько эффективно работают ваши сотрудники. Довольно часто есть возможность снизить расходы предприятия, поведя некоторое сокращение. Есть определенные должности, которые никоим образом не влияют на производственный процесс.

К примеру, компании, в которой есть лишь небольшая компьютерная сеть из 5-6 компьютеров, вовсе не обязательно нанимать три системных администратора. С работой может справиться и один человек. Подобные примеры можно найти практически в любой сфере (бухгалтерии, секретариате, отделе кадров и так далее).

Что касается заработной платы, то здесь следует действовать более осторожно – иначе вы рискуете просто потерять сотрудников. Однако, система штрафов (за простой, невыполненную работу или опоздание) поможет усовершенствовать рабочий процесс, сохранить некоторые средства. Но наряду штрафами следует ввести и систему премий (за переработку, хорошие показатели или какое-либо достижение). В таком случае ваши сотрудники напротив, будут мотивированы и постараются улучшить показатели.

Как правильно сокращать расходы?

Планируя уменьшить траты компании, необходимо четко спланировать свои действия. Если не сможете справиться с подобной задачей самостоятельно – наймите специалиста со стороны. Он поможет определить основные источники затрат и составит подробный план действий, направленный на снижение расходов.

Старайтесь контролировать все нововведения. То есть, если планируете сократить расход электроэнергии – определите человека, который будет контролировать данный процесс, будет следить за тем, чтобы персонал компании строго выполнял все инструкции. Разумеется, это касается не только электроэнергии на любом уровне, в любом подразделении должен осуществляться жесткий контроль.

Введите внеплановые проверки – так ваши сотрудники будут следовать указаниям постоянно, а не только в моменты, когда за ними наблюдает контролирующее лицо.

Есть вопрос, который волнует большинство предпринимателей, руководителей компаний и предприятий. А когда же будет заметен эффект от вводимых новшеств? Когда снизятся расходы?

Следует понимать – это постепенный процесс. Да, разница в тратах будет видна уже спустя месяц. Но скорее всего, разница эта будет незначительной. Комплексный подход, строгий контроль и четкое соблюдение инструкций дадут должный результат. Но станет он заметен лишь спустя 3-5 месяцев. Многое зависит от того, какие именно методы сокращения расходов вы решили использовать.

Related Posts

• Как открыть кадровое агентство – хорошая бизнес идея
• Бизнес идея — газета бесплатных объявлений
• Бизнес-идея: как открыть свою пивоварню?
• Как увеличить эффективность продаж?
• Страховой взнос – что это такое и зачем это нужно?
• Использование заемного труда: польза или вред?

Как сократить издержки на предприятии

Перед владельцами любого предприятия стоит первоочередная задача – повысить эффективность бизнеса и развить его, разработав при этом план, .

В настоящее время не существует комплексного решения, как сократить издержки, большинство инструментов позволяют управлять только одной из составляющих бизнеса.

Некоторые бизнесмены полагают, что решить вопрос о том, как сократить издержки на предприятии . можно путем расходования средств из кассы или расчетного счета компании. Это распространенная ошибка. Платежи в кассу производятся после предварительно достигнутой договоренности и взятых ранее обязательств. Если руководитель будет управлять только платежами, то вскоре поймет, что финансов категорически не хватает. Чтобы этого не случилось, ни в коем случае не стоит наращивать кредитный ресурс, а необходимо всех возможных доходов и расходов предприятия. А значит, нужно составить финансовый план – краткосрочный (на месяц) и долгосрочный (на год) и периодически его обновлять.

При планировании расхода финансов неукоснительно должна соблюдаться финансовая дисциплина. Решения руководителя нарушаются только в крайних случаях. Руководитель всегда является главным в процессе того, как сократить издержки.

На руках у руководителя должна быть точная информация о предприятии. На ее основании он принимает решения об управленческом воздействии. Если предприятие измеряет элементы затрат на восстановление брака, то в рамках программы сокращения издержек на предприятии появляется возможность поставить цель для подразделений компании. Контроль выполнения целей обязателен.

Чтобы осуществлялась планомерная работа по вопросу, как сократить издержки, на предприятии придется внедрять систему планирования финансов и контроля. Такая система дает положительный эффект уже в том, что на предприятие перестают поступать лишние кредитные ресурсы, а значит, возникает значительная экономия на процентах за платежи.

Сокращение издержек на предприятии можно осуществить следующим образом:

— детально провести инвентаризацию расходов предприятия (задача для финансово-экономического отдела);

Читайте также: Записка расчет при прекращении трудового договора с работником

— определить категорию для каждой статьи расходов (высокий приоритет, приоритет, допустимые расходы, ненужные расходы), после чего проводится анализ размера затрат на каждую категорию и анализ последствий отказа от ненужных затрат;

— полностью прекратить финансирование ненужных расходов, если стоит цель минимизировать издержки бизнеса. В критической ситуации резко ограничиваются траты на допустимую категорию.

Проделав все это, можно перейти на следующий этап. Для этого формируется рабочая группа из руководителей подразделений компании. На совещании прорабатываются факторы, которые влияют на появление тех или иных затрат и прописываются способы, позволяющие снизить издержки бизнеса по каждой статье. Обычно выделяются 4 направления работы:

1. Анализ обоснованности технологии производства и выбор более экономичной

Необходим постоянный анализ размера затрат:

— соответствует ли технология оптимальным нормам;
— соответствующая загрузка мощности производства, ритмичность, отсутствие перерывов на производстве;
— устранение сбоев в системе отгрузки, ведь хранение гораздо более невыгодно, а полные склады ведут к остановке производства;
— соблюдает ли персонал предприятия технологии производства;
— каковы колебания объемов производства, сопровождаются ли они адекватным изменением числа персонала и зарплаты.

Чтобы полностью контролировать расходы . нужен полный цикл управления: создать нормативную базу, произвести прогнозирование, соотнести нормы с планом и мониторить затраты.

2. Управление закупками

— централизировать закупки;
— снизить закупочные цены;
— сформировать базу поставщиков;
— ввести для закупщиков персональную ответственность за стоимость затрат на закупки;
— детализировать бюджет закупок по агентам, количеству, номенклатуре;
— тщательно подготовить тендеры – корректно составить документы, определить прозрачность выбора.

3. Оптимизировать численность персонала и фонд зарплаты

Сокращение персонала – болезненный, но весьма эффективный способ снизить издержки на предприятии. Когда компания идет в рост, то в нее неизменно привлекается большое количество специалистов. Если она слишком сильно разрослась, значительная часть ее доходов пойдет в фонд оплаты труда.

Помните, что большое количество человек увеличивает потери предприятия в заработной плате и социальных отчислениях, а также повышает расходы на содержание рабочих мест. Необходимо проанализировать, какие отделы действительно нужны, а какие нет, что позволит уменьшить издержки на предприятии. То есть, чтобы оптимально сократить издержки, компании необходимо убрать лишний персонал. Но стоит сокращать лишь действительно ненужный персонал, а не давать задание руководителям подразделений уменьшить количество людей на определенный процент.

4. Оптимизировать бизнес-процессы на предприятии, снизить непроизводственные потери и повысить производительность труда в подразделениях

На предприятии необходимо использовать концепцию «Бережливого производства»: любые действия рассматриваются с точки зрения Клиента – создают они для него ценность или нет. Так можно распределить всю деятельность предприятия:

— действия, которые добавят ценности конечному продукту;
— действия, не создающие ценности, но неизбежные;
— действия, не имеющие ценности.

Если анализировать деятельность предприятия с точки зрения Клиента и одновременно решать задачу сократить издержки, то результаты будут отличные. За счет перехода на Бережливое производство предприятие за счет своих ресурсов значительно увеличивают оборот средств, освобождают персонал для решения других задач, сокращают цикл производства, минимизируют потери и повышают качество продукции.

Осуществить эти меры поручают профильным подразделениям, и эти подразделения должны предоставить план, как сократить издержки на предприятии . с предполагаемыми результатами и ответственными лицами.

Пути оптимизации и снижения расходов на предприятии

Издержки являются неотъемлемой частью любого бизнеса, без них предприятие не сможет ни развиваться, ни просто работать. Однако для обеспечения рентабельности требуется, чтобы расходы были эффективными, то есть каждый потраченный рубль приносил прибыль. Поставив перед собой такую цель, руководитель сможет уберечь свою компанию от непроизводительных затрат. Однако не каждый гендиректор видит оптимальные способы снижения расходов .

Три основных принципа работы, которые помогут избежать ненужных трат

Планирование

Некоторые директора ошибочно считают, что снижение расходов на предприятии произойдет, если они начнут строго контролировать расходование денег, которые уже есть на счету. При этом совсем не уделяется внимание тому, откуда эти деньги на счете берутся. Если управлять только платежами, вскоре на предприятии начнется хронический дефицит средств, а если активно привлекаются кредиты, то не за горами и банкротство. Эффективность снижения затрат зависит от того, как ведется учет и расходов. и доходов. Причем обе эти статьи нужно планировать заранее. Желательно, чтобы у руководителя перед глазами всегда были намеченные объемы доходов и расходов с разбивкой на месяцы, кварталы, годы. Некоторые инвестиционные проекты могут в краткосрочной перспективе показаться затратными, а в долгосрочной — очень выгодными.

Руководитель должен иметь на руках объективную, а не приукрашенную, информацию о своем предприятии. Возможность контролировать затраты появляется с того момента, когда они начинают учитываться. На многих предприятиях разработана следующая стратегия снижения затрат . создается отдел по сокращению издержек, его сотрудники

• изучают, факторы, влияющие на затраты;
• проверяют соответствие технологических процессов нормам, которые закладывались еще в период проектирования предприятия;
• рассчитывают оптимальную нагрузку производственных цехов;
• выясняют причины перерывов в работе;
• контролируют наличие сбоев при отгрузке или приемке товаров;
• выявляют затаривание склада и т.п.

Затем происходит анализ и оптимизация расходов . то есть сотрудники намечают программу сокращения выявленных затрат, а руководитель рассматривает ее и утверждает. Пунктами такой программы могут стать: централизованная закупка основного сырья, более эффективная работа с клиентами и т.п.

Дисциплина

Все стратегии снижения затрат утверждаются руководителем, они находят свое отражение в бюджете предприятия. Нарушать принятые решения можно только в исключительных случаях. За соблюдением этого правила должны отвечать финансовые службы. В их обязанность входит следить за обоснованностью расходов и отсекать ненужные траты. Жесткая финансовая дисциплина должна подтверждаться приказом руководителя. в котором указано, что решение о расходах принимает одно или несколько назначенных директором ответственных лиц.

Три пути оптимизации расходов

Экспресс-сокращение

При этом способе борьбы с затратами, нужно немедленно прекратить оплачивать расходы по некоторым статьям. Для этого проанализируйте все пути оптимизации расходов и выясните возможные последствия. Затраты по значимости делятся на:

1) Высокоприоритетные — это покупка сырья, выдача зарплат основным работникам и т.п. Без таких затрат предприятие остановит свою деятельность.

3) Допустимые — санаторное лечение и другие льготы для сотрудников. Финансирование желательно. но не обязательно сохранять, особенно, если у предприятия нет свободных средств.

4) Ненужные — например, оплата отдыха руководителю. На работе предприятия никак не скажется прекращение финансирования ненужных затрат.

Если выбрана экспресс-стратегия снижения затрат . то прекращается финансирование последней категории, резко ограничиваются расходы по третьей. Нежелательно сокращать расходы по первым двум категориям.

Быстрое снижение расходов на предприятии

1) Экономия на сырье и материалах. Пути оптимизации расходов по этой, самой затратной, статье могут быть разными. Наиболее эффективный — пересмотр договоров с поставщиками. Сотрудничайте с крупными компаниями, которые могут предложить более низкие цены и отсрочки по платежам.

2) Анализ и оптимизация затрат на транспорт, телекоммуникации, электроэнергию.

Если направлением деятельности компании не является оказание транспортных услуг, то можно отдать транспортный цех на аутсорсинг. Также нужно рассмотреть возможность сокращения автопарка и обратиться в логистическую компанию, которая поможет свести к минимуму расходы на транспорт.

Самые распространенные способы снижения расходов на электроэнергию: контроль расхода энергии, ограниченное освещение в темное время суток, переход на энергосберегающее освещение и оборудование.

Затраты на коммуникации сократятся, если уменьшить список работников, пользующихся оплачиваемой предприятием мобильной связью. Уменьшите количество телефонов с выходом на межгород, ограничьте интернет-доступ, договоритесь с крупным телекоммуникационным оператором о пакетном обслуживании.

3) Сокращение персонала и фонда оплаты труда. Рассмотрите необходимость некоторых отделов. способствует динамичное развитие аутсорсинга и фриланса. Многие функции компании можно передать сторонним компаниям и специалистам. Кроме того, различные рекрутинговые организации позволяют сократить неквалифицированный персонал. Например, техничку можно «арендовать» несколько раз в неделю на пару часов. Более демократичный способ снижения расходов — сократить заработную плату, но предоставить работникам социальные льготы: бесплатное питание, расширенную медицинскую страховку и т.п.

Систематическое сокращение

1) Управление инвестициями. Инвестиции в покупку нового оборудования и во внедрение современных технологий необходимы предприятию для сохранения его конкурентных преимуществ. Но принимая решение о вложении средств в какой-либо проект, не стоит забывать о ранее поставленной задаче — увеличение эффективности снижения затрат . Инвестиционные проекты должны проходить строгий отбор. Сначала подразделение, которому необходим проект, должно обосновать его целесообразность. Затем желательно пригласить независимых экспертов, которые произведут технико-экономический расчет и помогут отобрать из нескольких предложений самое перспективное и выгодное.

2) Управление закупками заключается в систематическом поиске выгодных поставщиков.

3) Управление бизнес-процессами. В этой работе мешают стереотипы, сложившиеся со времен СССР. Большинство из сегодняшних технических специалистов на вопрос: как добиться снижения расходов на предприятии . ответят: купить новое производительное оборудование. Между тем, бизнес-процессы давно претерпели революционные изменения. Для эффективности снижения затрат некоторые предприятия применяют технологию «бережливого производства» (lean thinking). Суть состоит в том, что расходы оцениваются с точки зрения клиента: согласится ли он их оплачивать. Покупатель не стал бы оплачивать брак и переделки, перепроизводство, перемещение товаров, запасы, ожидания и т.п. Тем не менее, эти операции имеют ценность, значит, расходы на них нужно сокращать или вовсе избавляться от тех процессов, которые не одобрил бы потребитель.

Читайте также: Увольнение в связи с призывом в армию

Десять правил борьбы с затратами

Не стремитесь «убить» затраты, их нужно сделать «послушными», то есть научиться управлять расходами. В некоторых случаях их полезно увеличить.

«Правило эффективности » — каждая единица затрат должна приносить максимальный результат, или — для достижения результата, нужно затраты свести к минимуму.

Затраты возникают, как при любом действии, так и при бездействии.

Не нужно быть максималистом. Даже минимальное снижение расходов или удержание их на прежнем уровне является хорошим результатом.

На пути оптимизации расходов не бывает мелочей. Смиритесь с тем, что вас будут называть занудой и параноиком. Требуйте от сотрудников экономить бумагу, электричество, воду и т.д. Привыкнув экономить по мелочам, подчиненные начнут аккуратно относиться к масштабным затратам.

Расходы невозможно снизить, не потратив на это ни копейки.

Бывают полезные затраты, которые могут уберечь от больших потерь (страхование, охрана, повышение качества).

Анализ и оптимизация затрат — это гонка без финиша. У этой работы нет даты окончания, она является ежедневной, планомерной, рутинной.

Бороться с затратами должны все сотрудники, но перед каждым нужно поставить индивидуальную «боевую» задачу.

Выходя на «тропу войны» с лишними расходами, вооружитесь карандашом, бумагой, калькулятором и недоверием. Любая подмеченная неэффективность или мелькнувшая в голове идея по ее устранению должны храниться не в памяти, а на бумаге. Не верьте сотрудникам, которые не подкрепляют свои слова цифрами, а если подкрепляют, то цифры нужно проверить. В борьбе с лишними затратами побеждают параноики.

Сокращение расходов предприятия

Каждое предприятие тратит финансы на изготовление товаров или предоставление услуг. Прибылью принято считать разницу между затраченными суммами на производство и валовым доходом, который еще называют товарооборотом. В некоторых случаях повысить приток денежных средств можно, поняв, какие статьи расходов могут быть сокращены, но делать это нужно очень внимательно, чтобы не навредить репутации компании и не снизить качество выпускаемых товаров.

На что предприятие тратит деньги?

У любого предприятия есть свои определенные статьи расходов, которые помогают ему полноценно функционировать. Все они могут быть грамотно оптимизированы, что непременно принесет повышение прибыли и снижение затрат. Вкладывать деньги приходится в такие нужды:

• оплата труда;
• закупка сырья;
• транспортировка материалов и готовой продукции;
• налогообложение;
• реклама;
• поддержание крупных клиентов;
• аренда или обслуживание помещений;
• коммунальные платежи;
• обслуживание и ремонт производственных машин и агрегатов;
• другие расходы.

Перед тем как снизить расходы предприятия, стоит тщательно пересмотреть каждую их статью и сделать вывод о целесообразной оптимизации.

Оплата труда

На любом предприятии есть наемные сотрудники, которые за определенное вознаграждение выполняют обозначенный объем работы. В законодательстве России указано, что работодатель может самостоятельно регулировать уровень заработной платы, понижать его или повышать.

Однако учтите, что есть максимально допустимая норма снижения оплаты труда, и получать меньше ее сотрудник не может.

Чтобы оптимизировать статью расходов на зарплаты можно принять такие меры:

• сократить штат сотрудников;
• воспользоваться услугами аутсорсинга;
• перевести работников на неполную ставку;
• использовать труд совместителей;
• уменьшить штат управленческого аппарата;
• автоматизировать производство, чтобы частично или полностью отказаться от ручного труда.

Все эти пункты будут действенными только в том случае, если их применение не повлияет негативно на конечную цель каждого производства – прибыль. К примеру, уволив высокооплачиваемого специалиста по обработке дерева и взяв на его место менее квалифицированного, но более дешевого сотрудника, вы можете столкнуться с понижением качества выпускаемой продукции, а это влечет за собой потерю потенциальных покупателей. Именно по этой причине любые манипуляции с оплатой труда должны быть продуманы до мелочей.

Закупка сырья

То, из чего мы производим продукт, также стоит достаточно дорого, особенно если учитывать девальвацию рубля в последнее время и массовое использование импортных материалов. Однако эта статья расходов также может быть сокращена при помощи таких действий:

• поиск более выгодных партнерских отношений с поставщиками;
• содействие с производителями сырья;
• оптовые закупки совместно с другими компаниями для получения скидки за объем;
• внедрение конструктивных изменений в производство для перехода на другие материалы;
• самостоятельное изготовление некоторых комплектующих, запчастей и т.д.;
• переход на более дешевые аналоги;
• замена импортного сырья отечественным.

Воплощать эти действия в реальность нужно очень грамотно и разумно, чтобы не снизить качество конечного продукта. Например, для изготовления шоколадных конфет будет целесообразнее закупать качественные какао-бобы, но перейти на более доступную упаковку, так вы сможете сохранить прежний состав продукта, но его себестоимость будет ниже, чем раньше.

Транспортировка материалов и готовой продукции

Расходы производств на транспорт иногда являются баснословными, ведь сырье нужно везти из разных государств или даже континентов, а доставку готовых товаров нужно осуществлять по всей стране. В таком случае будет выгодно воспользоваться услугами логистов или создать такой отдел на своем предприятии. Это позволит максимально повысить производительность транспорта, так как он будет ехать с грузами в обе стороны, соответственно, снизятся расходы на оплату труда водителя и топливо. Также можно рассмотреть вариант сотрудничества с поставщиками материалов, которые расположены ближе к вашей компании.

Чтобы продать продукт по выгодной цене, нужно грамотно его преподнести конечному покупателю. Именно для этого и устраиваются рекламные кампании, расходы на которые часто бывают очень большими. Чтобы снизить эту статью затрат, нужно пересмотреть такие факторы:

• бюджет, возможно, он слишком завышен и может быть сокращен без ущерба для конечного результата;
• поиск новых сотрудников, иногда известные рекламные агентства предлагают свои услуги по завышенным ценам, в таком случае есть смысл начать сотрудничество с более молодыми и более доступными в финансовом плане компаниями;
• оценка прибыли от рекламы: стоит выяснить, эффективна ли реклама, приносит ли она больше прибыли, чем весь рекламный бюджет, если показатели положительные, то компании выполняют свои функции, если нет, то нужно искать причину провала;
• расчет с рекламодателями по бартеру, данный метод снижения затрат будет действенным если у вас есть чем заинтересовать рекламное агентство, это может быть как продукт, так и услуга.

Если при снижении затрат на pr вы не будете получать этих результатов, значит, экономия окажется неэффективной. Именно по этой причине каждый пункт сокращения расходов нужно тщательно пересматривать и анализировать.

Поддержание крупных клиентов

Каждое производство идет на определенные уступки своим крупным клиентам и делает для них специальные предложения, внедряет программы лояльности, дает дополнительные услуги. Все это влечет за собой немалые расходы, которые снижают уровень прибыли. Вы можете отказаться от самых дорогих услуг, например, смс-оповещения клиентов об акциях, постоянной рассылке писем на электронную почту и прочего. В этом пункте также нужно взвесить все «за» и «против» экономии, потому как отказ от некоторых услуг может негативно повлиять на имидж компании и снизить количество ее постоянных клиентов.

Аренда и обслуживание помещений

Любое производство располагает определенной площадью, которая необходима для комфортной организации всех рабочих процессов. Это может быть и небольшой ангар, и громадная территория в несколько сотен гектаров с помещениями и цехами различного назначения. В независимости от того, какой размер имеют помещения, за них нужно платить аренду или тратить деньги на их содержание. Снизить эту статью расходов можно, используя следующие советы:

• пересмотр условий действующего арендного соглашения в пользу арендатора;
• переезд в другое помещение, которое будет более экономически выгодным;
• возможность сдачи некоторой площади в субаренду;
• выкуп арендованного помещения, если это целесообразно.

Если же вы являетесь собственником всех помещений и зданий производства, можете пересмотреть свои расходы на поддержание их в безопасном для труда состоянии. Регулярные текущие и капитальные ремонты можно делать с применением более дешевых материалов, уборку помещений можно совершать без клининговых компаний, а при помощи принятых в штат сотрудников.

Коммунальные платежи

Предприятия используют для своей деятельности природные ресурсы, оплата которых сейчас стоит довольно дорого, учитывая специальные тарифы для производств. Помочь снизить эту статью расходов могут такие меры:

• установление более жесткого контроля за экономией энергоресурсов;
• внедрение энергосберегающих производственных процессов;
• переход на вексельную оплату за услуги.

Обслуживание и ремонт оборудования

Чтобы производство не простаивало, нужно всегда содержать в исправном состоянии оборудование. Высокотехнологические машины чаще всего обслуживают специальные компании, услуги которых стоят недешево. Сократить растраты можно и на этом, если пересмотреть такие факторы:

• отсрочка на длительный или короткий период текущего ремонта агрегатов;
• отказ от услуг подрядчиков и ремонт машин при помощи своих сотрудников;
• пересмотр условий договора с подрядчиками в пользу компании;
• поиск более доступных фирм, предоставляющих сервисные услуги.

• Пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками.
• Найти новых поставщиков
  Пример: компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов, либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками предлагающими наиболее выгодные условия.
• Использовать менее дорогие компоненты, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы.
  Пример: производитель кондитерских изделий перешёл на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
• Помочь поставщикам снизить свои затраты.
  Пример: крупный Российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
• Осуществлять закупки материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика.
  Пример: две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
• Производить необходимые материалы самостоятельно.
  Пример: предприятие по производству жалюзи стало изготавливать больше число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
• Внедрить ресурсосберегающие технологические процессы, которые позволяют экономить на стоимости сырья. Советский лозунг "Экономика должна быть экономной" сохраняет свою силу и в нынешних условиях.
  Пример: компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30 процентов, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
  Примеры организации более эффективного управления производственными процессами приведены в Приложении 3. Система Своевременного Пополнения Товарно-Материальных Запасов (JIT) .
• Придать первостепенное значение процессу закупок сырья и материалов.
  Пример: вскоре после событий 17 августа 1998 г. компания - производитель продуктов питания перевела своих лучших менеджеров из отдела продаж в отдел закупок сырья и материалов. В результате компания смогла сохранить затраты на материалы почти на прежнем уровне, найдя новых поставщиков.
• Пересмотреть политику учета сырья и материалов с целью минимизации налоговых платежей. Методики учета приводятся в

«План мероприятий по сокращению затрат» - документ, определяющий конкретные действия компании по снижению затрат. Каким должен быть данный документ? Кем и как должен данный документ формироваться? Ответам на эти вопросы и посвящена данная статья.

Формирование «Плана мероприятий по сокращению затрат» есть одна из ключевых составляющих «антизатратной» работы. Как подготовить данный документ?

Начнем с рассмотрения формы этого плана. И после того, как определимся с требованиями к его содержанию, станет понятен и путь, который надо проделать при его формировании.

В самом общем виде этот документ может иметь следующую структуру.

Итак, в «Плане мероприятий» должно быть определено:

По какой статье произойдет снижение затрат после реализации данного мероприятия;

За счет чего (за счет каких факторов) произойдет снижение затрат. (В самом общем виде можно выделить две группы этих факторов – или мы сокращаем количество потребляемых ресурсов, или мы сокращаем стоимость единицы потребляемых ресурсов);

Перечень конкретных действий, которые выполняются в рамках мероприятия;

Ответственное лицо (при этом желательно указать не только лицо, ответственное за выполнение мероприятия в целом, но и лиц, ответственных за выполнение отдельных действий или работ в рамках данного мероприятия);

Стоимость мероприятия, т.е. какие затраты понесет компания на выполнение данного мероприятия;

Планируемый годовой эффект (брутто) – сколько компания сэкономит в следующем году, после того, как мероприятие будет реализовано;

Чистый планируемый годовой эффект – сколько компания сэкономит после реализации мероприятия, с учетом затрат на данное мероприятие;

Сроки выполнения мероприятия (Очевидно, что эти сроки могут существенно повлиять на получаемый годовой экономический эффект. Одно дело, если нам удастся мероприятие выполнить уже в уходящем году. Тогда весь следующий год будем «снимать пенки» с результатов данного мероприятия. Другое дело, если мероприятие будет выполнено к концу лета следующего года. В этом случае времени для получения экономического эффекта будет совсем немного.)

Как же должна выглядеть логическая «цепочка», лежащая в основе процедуры формирования «Плана мероприятий по сокращению затрат»?

Вроде бы, как это следует из структуры рассмотренной таблицы, вначале должно появиться мероприятие. А далее, исходя из сути мероприятия расписывается перечень выполняемых действий, определяются ответственные лица, считается получаемый эффект и т.д. Но это не совсем так.

Во-первых, предложение по реализации того или иного мероприятия не возникает ниоткуда. Оно имеет вполне определенного автора. Так что еще до того как появится собственно мероприятие должно быть определено ответственное лицо, которое это мероприятие придумает (непосредственно придумает, или это сделают подчиненные данного ответственного лица).

Во-вторых, как говорится, «мысль опережает действие». Т.е сначала ставится цель или формулируется задача, а потом уже для решения этой задачи проектируются какие-то действия. (Именно так, а не наоборот: сначала мы придумаем какое-то действие, а потом ломаем голову – для чего же оно нам необходимо.) В нашем случае вначале должна появиться задача – «сократить такие-то затраты за счет того-то», а потом уже под решение этой задачи мы начинаем придумывать разные мероприятия. Нет, конечно, возможен и обратный вариант. Например, у нас появилась идея провести мероприятие по консервации половины производственного оборудования. А потом уже мы начинаем это мероприятие анализировать и выявлять затраты, которые за счет выполнения данного мероприятия удастся сократить. Вполне допустимое развитие событий. Но более естественным представляется все же такой путь: перед нами стоит задача «сократить затраты на содержание и эксплуатацию оборудования» и для решения этой задачи мы и предлагаем провести мероприятие по консервации части парка оборудования.

Поэтому первым этапом при формировании «Плана мероприятий» должен стать этап постановки задачи.

На данном этапе для каждой статьи, по которой предполагается провести сокращение, необходимо:

1. Определить ответственное лицо, которое будет «генерировать» предложения по сокращению затрат, и способы сокращения затрат, которые будут использованы этим ответственным лицом. (Отметим, что способы сокращения затрат зависят от того фактора, который определяет уровень затрат по данной статье и на который ответственное лицо может оказывать влияние.)

2. Определить плановое значение снижения уровня затрат по данной статье.

Вроде бы, все предельно понятно. Но на практике при выполнении данного этапа неизменно возникают несколько вопросов.

Первый непраздный вопрос :

«Общую величину, например, прямых производственных затрат мы собираемся снизить на 3%. Если считать, что к прямым производственным относятся две статьи затрат - «Основные сырье и материалы» и «Заработная плата основных производственных рабочих», то насколько мы должны снижать затраты по каждой из данных статей?»

В самом деле, можно пойти по пути «равномерного распределения». Тогда и статью «Основные сырье и материалы» мы будем сокращать на 3%, и статью «Заработная плата основных производственных рабочих» тоже будем сокращать на 3%.

Но может быть произведено и «неравномерное распределение»: статью «Основные сырье и материалы» мы будем сокращать на 1,5%, но тогда статью «Заработная плата основных производственных рабочих», чтобы по общей величине прямых затрат выйти на экономию в 3%, надо будет сокращать уже на 8%. (Поскольку в структуре себестоимости материалы оказываются «весомее» заработной платы.)

По какому пути пойти? Допустим, мы принимаем вариант «равномерного распределения»: каждую из статей «режем» на 3%.

И тут же возникает следующий непраздный вопрос :

«А как к такому распределению отнесутся ответственные лица?»

Можно не сомневаться, что часть из них скажет: «По «нашей» статье такой экономии добиться невозможно, в лучшем случае - 1,5%. А недостающую экономию надо переложить на другую статью!» В свою очередь лица, отвечающие за «другую» статью тоже возмутятся: «По «своей» статье обязательного сокращения в 3% мы добьемся. Но почему мы должны брать на себя больше, чтобы компенсировать недостающую экономию по «чужой» статье?» Причем, каждая из сторон будет по-своему права.

Чтобы предотвратить подобные споры и дискуссии (а также успешнее решить ряд последующих организационных вопросов, которые возникнут уже при реализации мероприятий) необходимо создать такие условия, чтобы ответственные лица не только не саботировали «спускаемые сверху» задания по сокращению затрат, но и брали на себя «повышенные обязательства». Иными словами нужна система мотивации. Система мотивации заслуживает отдельного рассмотрения и отдельного разговора, а пока ограничимся следующим важным замечанием. Система мотивации может включать в себя и нематериальные способы мотивации. Но без банальных бонусов и денежных вознаграждений тоже не обойтись. А это значит, что часть эффекта, полученного от выполнения мероприятий по сокращению затрат, должна быть выплачена в виде вознаграждения ответственным лицам. (Причем, как «авторам» этих мероприятий, так и лицам, которые эти мероприятия реализовывали «руками».) Таким образом, к затратам на собственно выполнение мероприятий добавятся затраты в виде вознаграждения ответственным лицам. Иными словами, чистый годовой экономический эффект от реализации мероприятия, уменьшится на величину этого вознаграждения.

Об ответственных лицах мы сказали уже довольно много, в связи с этим возникает третий вопрос :

«А кто будет этими самыми ответственными лицами, которым мы вменяем в обязанности «придумывать» мероприятия по сокращению конкретных статей затрат?»

В самом общем виде ответ на этот вопрос будет звучать так:

«Подготовка предложений по реализации мероприятий, направленных на сокращение конкретных статей затрат, - это обязанность менеджеров:

Которые принимают решения, непосредственно влияющие на величину затрат по данной статье;

Или в подчинении которых находятся подразделения, деятельность которых непосредственно влияет на величину затрат по данной статье».

А для того, чтобы данное правило работало, необходимо иметь так называемую «Матрицу ответственности» (Матрицу «ЦФО - Статьи затрат»), в которой для каждой статьи затрат будет четко определено лицо (или лица), ответственное за сокращение затрат, и указан фактор (способ), воздействуя на который данное лицо (лица) будет сокращать затраты.

Таким образом, для выполнения этапа 1., необходимы следующие организационные предпосылки :

1. Наличие системы мотивации, «заточенной» под сокращение затрат. В т.ч. наличие норматива доли полученного от сокращения затрат экономического эффекта, которая будет направлена на вознаграждение ответственных лиц;

2. Наличие «Матрицы ответственности».

Итак, по итогам этапа 1. менеджерам розданы «наряд-задания» на сокращение затрат . Что делать дальше? Наступает черед этапа 2. – этапа «генерации» мероприятий.

На данном этапе ответственные лица для каждой вмененной им статьи затрат «подбирают» мероприятие (или несколько мероприятий), направленное на сокращение затрат по данной статье.

На этом же этапе может быть проведен предварительный отбор (даже, скорее, отсев) мероприятий. В частности, могут быть сразу же исключены мероприятия:

Со значительными сроками реализации;

С «вызывающе непристойными» затратами на реализацию;

Которые ранее никогда не реализовывались и в отношении которых нет никакой неясности – как же к ним подступиться.

Какие организационные предпосылки необходимы для успешной реализации данного этапа? Ответ на данный вопрос станет почти очевиден, если мы еще раз внимательно посмотрим на содержание данного этапа. На данном этапе менеджеры делают две вещи:

- «Генерируют» потенциально возможные мероприятия;

Осуществляют первичный отбор мероприятий.

Сначала, о «генерации» мероприятий.

Конечно же, абсолютно необходимым условием является наличие у менеджеров и их подчиненных знаний в отношении инструментов снижения затрат и навыков в применении этих инструментов.

Однако только лишь наличие у менеджеров знаний и опыта совсем не гарантирует, что предложения в отношении мероприятий по сокращению затрат будут появляться десятками сами собой. Необходимо нечто такое, что «подсказывало» бы менеджерам возможные варианты решений, а из этих вариантов менеджеры бы выбирали подходящие варианты. Этим «нечто» является «Система поиска резервов», которая:

С одной стороны, выявляет неэффективности в работе компании и отыскивает резервы по сокращению затрат;

С другой стороны, подбирает мероприятия для устранения неэффективности и мобилизации резервов.

Иными словами, данная система постоянно «сканирует» хозяйственную деятельность предприятия и формирует ответы на два вопроса:

- «Где и в чем мы можем повысить нашу эффективность?»

- «Как мы можем это сделать?»

Что же касается первичного отбора мероприятий, то должны быть сформулированы четкие критерии, на основании которых менеджеры сразу могли бы вести отсев заведомо «глухих» (нежизнеспособных) мероприятий.

Итак, этап 2. реализован. Перечень потенциальных мероприятий сформирован и даже проведен их первичный отсев. Что далее? Далее начинается этап 3., в ходе которого для каждого из предложенных мероприятий определяются как конкретные параметры самого мероприятия, так и эффекта, получаемого от реализации мероприятия .

Напомним, что к параметрам самого мероприятия относятся:

Перечень выполняемых при реализации мероприятия действий, с указанием ответственных за из выполнение лиц;

Стоимость ресурсов необходимых для реализации мероприятия (т.е. затраты на реализацию мероприятия);

Сроки выполнения мероприятия.

Данный перечень параметров есть не что иное, как классический перечень параметров, характеризующих любой проект! Поэтому первым организационным условием для успешной реализации этапа 3. будет наличие у менеджеров знаний и навыков проектного управления.

Второе организационное условие, необходимое для успешной реализации этапа 3., прямо вытекает из необходимости расчета экономического эффекта реализуемых мероприятий. Чтобы расчеты корректными, необходимо:

Наличие методики (оформленной в виде корпоративного стандарта) расчета экономического эффекта;

Наличие знаний и навыков (у менеджеров и их подчиненных) по применению данной методики.

Нет, пока мы получили только проект данного документа. Для того, чтобы документ поменял свой статус с «проекта» на «утвержденный рабочий вариант», необходимо выполнить еще два этапа.

Этап 4. – этап проведения экспертизы . Назначение данного этапа станет понятным, если задать ряд вопросов и дать на них ответы.

Может ли менеджер, определяя параметры мероприятия, допустить ошибку в расчетах? В частности, ошибиться в определении количества ресурсов, необходимых для реализации мероприятия, и эффекта, получаемого от реализации мероприятия? Может. Значит, его расчеты нуждаются в полной или частичной проверке.

Можем ли мы допустить, что для реализации всех предложенных мероприятий у компании может не хватить ресурсов?

Можем, значит, желание реализовать предложенные мероприятия надо соотнести с возможностью обеспечить эти мероприятия ресурсами. Самый банальный пример – денежные средства. Чтобы профинансировать выполнение мероприятий, мы должны из текущей операционной деятельности «выдернуть» некую сумму «относительно свободных» денежных средств. Но размер этих средств всегда ограничен. Можно, конечно, прибегнуть к заемным денежным средствам, но и их размер тоже ограничен.

Аналогичная ситуация и с другими видами ресурсов. Например, годовой фонд рабочего времени сотрудников Отдела главного технолога по определению ограничен. К тому же, даже из этого ограниченного фонда большая часть времени уйдет на исполнение своих прямых обязанностей, а вовсе не на технологическое сопровождение мероприятий по сокращению затрат. Поскольку количество ресурсов ограничено, компания вынуждена выбирать наиболее интересные для себя мероприятия, оперируя тремя основными параметрами – необходимые для реализации мероприятия ресурсы, сроки реализации, получаемый эффект.

Таким образом, экспертиза предложений по проведению мероприятий должна включать в себя:

Проверку корректности рассчитанных параметров мероприятий;

Отбор наиболее «вкусных» мероприятий.

Собственно, остается последний этап – этап 5., в ходе которого Генеральный директор производит утверждение рабочего варианта «Плана мероприятий».

Резюме:

Формирование «Плана мероприятий по сокращению затрат» проводится в несколько этапов. Последовательность и содержание данных этапов, а также необходимые для их выполнения организационные условия представлены на приведенной ниже схеме.