Оценка деятельности руководителей: критерии и методы. Методологические подходы к оценке эффективной деятельности руководителя

Оценка деятельности руководителя является важной частью общей процедуры управления эффективностью компании, которая заключается в измерении успешности деятельности руководителя по достижению поставленных целей.

Оценка деятельности руководителя является одним из способов выявления успешности в функционировании процессов предприятия, становясь началом соответствующих корректив при выявлении отклонений от установленных параметров. Достигается этот эффект за счет обратной связи с руководителями в отношении слабых и сильных сторон их деятельности, с обсуждением путей и возможностей ликвидации имеющихся проблемных зон.

Предназначена оценка деятельности руководителя для решения следующих задач.

1. Стимулирование на достижение поставленных целей.
2. Определение возможных кандидатов на перемещение внутри предприятия.
3. Определить задачи и цели руководителей на отчетный период.
4. Принять решения в отношении материального вознаграждения руководителей.
5. Проведение конкурса среди руководителей на получение от предприятия финансирования на обучение.

Критерии оценки деятельности руководителя

Критерии оценки руководителя предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре компании. тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но при работе с этим критерием в качестве основного нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр.

Ведь, несмотря на высокую прибыль за отчетный период, деятельность руководителя может сопровождаться серьезными управленческими проблемами, от которых эффективность и успешность подразделения могут пострадать в перспективе.

Ведь средства в течение определенного периода могут инвестироваться в техническое перевооружение предприятия, проведение капитального ремонта и пр.

Также критерии деятельности руководителя предполагают оценку эффективности руководителя по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART. Необходимо в данном случае описание качественных критериев, при которых можно говорить о выполненной задаче.

Необходимо ставить задачи и цели с учетом известной технологии SMART.

• SMART-цели на примерах: как их правильно ставить и достигать

Примерный список критериев оценки

1. Умение руководителя правильного распределения рабочего времени. В данном случае могут предполагаться следующие критерии оценки руководителя:

• отношение времени для перспективного планирования ко времени, которое тратится для оперативной работы;
• отношение «времени для себя» к количеству «времени для других»;
• количество времени, которое затрачено для научных исследований и разработок, вопросов капитального строительства, материально-технического снабжения, производства, подбора, расстановки кадров и др.;
• количество времени, которое тратится для подготовки производства и осуществления процесса производства.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами. В числе возможных критериев следует отметить:

• разработка и осуществление общей концепции руководства;
• планирование научных исследований, число досрочно завершаемых тем;
• текучесть в компании, уровень развития коллектива, психологический климат, время, тратящееся для работы с людьми.

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач.

• стиль работы менеджера;
• степень соответствия требованиям в отношении квалификации руководителя;
• индивидуальные возможности (возраст, состояние здоровья и пр.);
• оптимальный объем информации;
• четкая и полная формулировка полномочий, ясная постановка задачи;
• наличие помощников, которые разгружают руководителя от рутинной работы, также наличие научных работников, которые будут готовить решения и осуществлять прочую творческую деятельность.

4. Какие формы применяет менеджер, чтобы привлечь коллектив к управлению.

• разработка целей на перспективу, информирование сотрудников;
• поддержание творческой атмосферы;
• способы распределения заданий в коллективе компании;
• взаимопонимание руководителей и подчиненных;
• активность и инициативность среди сотрудников.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы.

• учет и классификация со стороны руководителя наиболее характерных помех, которые чаще всего встречаются и значительно влияют на работу;
• готовность менеджеров к обсуждению вопросов стиля работы с другими руководителями;
• совместная работа с другими руководителями при формировании основных принципов управления и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность.

• эффективность использования условий труда и рабочего времени;
• соблюдение перерывов в работе для принятия пищи и отдыха, способность концентрироваться на задачах, умение быстро переключаться на другой вид деятельности, соблюдение режима дня, умение активного отдыха;
• использование своего свободного времени для повышения образования и проведения культурных мероприятий.

Тест: Хороший ли вы руководитель или стоит поучиться

Даже если вы не сомневаетесь, что знаете всё о работе руководителя и о том, как привести компанию к успеху, предлагаем пройти этот несложный тест от редакции журнала «Генеральный директор».

Методы оценки деятельности руководителя

Рассказывает практик

Нина Литвинова , заместитель генерального управляющего компании Food Service Capital

Чтобы у Генерального Директора была возможность оценки эффективности работы сотрудников, необходима система регулярного планирования. И при планировании, и при оценке наша группа компаний использует систему ABC-планирования. Она отличается простотой использования, действительно легким анализом данных. Работа с данной системой сегодня является практически автоматизированной. Но ранее, когда нужно было фиксировать данные в MS Excel, результаты эффективности были не хуже.

Все работники, включая рядовых и руководящих, каждый месяц составляют индивидуальные планы работы. При необходимости их непосредственный начальник будет корректировать. Устанавливается для поставленных задач 1 из категории самая важная, средней важности либо мелкие. Назначается и соответствующее количество баллов за выполнение данных задач. Устанавливается в отношении каждой задачи срок решения. Если была просрочка с выполнением, количество начисленных баллов окажется меньше изначального планируемого.

Можно группировать данные сводного плана по интересующим показателям, включая имя, срок выполнения, категорию задачи и пр.

Как провести оценку деятельности руководителя

После принятия решения о проведении оценки, и после разработки её процедуры проведения, нужно проинформировать о ней своих подчиненных – сообщая формат, цели и сроки проведения. Интервью предстоит согласовать таким образом, чтобы у обеих сторон была возможность подготовки.

От оцениваемого сотрудника необходим сбор и предоставление для супервизора в установленные сроки всей необходимой для оценки информации. Также должен наметить цели работы на следующий период, продумывая пути совершенствования в своей работе.

Супервизору в начале проводимого интервью предстоит определить цели, сообщив – как будет строиться беседа. Чтобы проводить структурированное интервью, можно воспользоваться формой отчета по результатам деятельности. Супервизору предстоит определить, как аттестуемый руководитель оценивает эффективность своей деятельности, почему дает именно такую оценку. Благодаря этому оценка руководителя может быть сопоставлена с оценкой, чтобы определить их сопоставимость и различия. Выясняются во время беседы также факты, которые позволят внести коррективы в предварительную оценку.

Супервизору предстоит продемонстрировать аттестуемому его достижения и «точки роста», с выработкой перспективных задач, плана по совершенствованию работы. Супервизору при беседе предстоит следовать всем принципам эффективной обратной связи.

Принципы эффективной обратной связи:

1. Обратная связь должна описывать действия и результаты руководителя, а не его личность.
2. Обратная связь должна быть конкретной. Показатели деятельности должны выражаться конкретными цифрами.
3. Касаться обратная связь должна непосредственных задач и целей в профессиональной деятельности руководителя.
4. Должна быть беспристрастная обратная связь.
5. Руководителю нужно правильно понимать, что хочет донести ему супервизор.
6. Должна быть желаемая, а не навязываемая обратная связь.

После обсуждения супервизором с руководителем результатов деятельности за прошлый год предстоит выработка задач и целей на следующий. Нужно с этой целью провести анализ планов деятельности подразделения, с выбором 2-5 приоритетных сфер, по которым будет вестись оценка деятельности руководителя.

В конце проводимого интервью подводятся итоги прошедшей встречи – с согласованием задач и целей на следующий отчетный период, также возможно согласование путей и методов достижения. Предстоит уточнить одну либо несколько дат, когда будет проводиться промежуточная беседа по результатам проведенной деятельности.

Формируется по результатам проведенной оценки план развития, который должен быть направлен на достижение еще более смелых целей руководителя за следующий отчетный период.

• Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

Распространенные ошибки

1. Ошибка обмана. Работникам заявляется, что проводится оценка деятельности руководителя для определения потребности в обучении, но часть сотрудников по итогам собеседования увольняется из-за несоответствия в должности. Следовательно, у остальных сотрудников формируется негативное отношение к участию в оценке.
2. Ошибка надежды. При принятии решения о продвижении специалистов среднего звена на руководящую должность применяется простейший вариант оценки деятельности, который демонстрирует успешность сотрудника на текущей должности, однако не предполагает прогноз эффективности и перспективности его деятельности на новом, руководящем посту.
3. Ошибка снисходительности – когда завышаются средние показатели из-за мягкости эксперта, его желания считаться «добрым» арбитром, не портя отношения с сотрудниками.
4. Ошибка центральной тенденции – усреднение оценок испытуемых, нежелание выделять «хороших» и «плохих».
5. Ошибка эгоцентричности – оценка основана на собственных знаниях и умениях эксперта, без учета разницы опыте и образования, из-за чего критерии часто завышаются, а результаты занижаются.
6. Эффект ореола (галоэффект) – когда мнение о человеке создается на основе одного, ярко выраженного и бросающегося в глаза качества.
7. Ошибка «давления прошлого» -когда оценка проводится под впечатлением прошлых неудач руководителя.

Рассказывает практик

Инна Бучневич , руководитель юридической практики консалтинговой фирмы «Партнеры и Боровков», Санкт-Петербург

Компания решила провести оценку деятельности руководителей, включая личные и деловые качества. Для этого были потрачены 350 тыс. рублей. Но для включения данных трат в уменьшение прибыли пришлось посетить 3 судебные инстанции, в результате всё же спор был выигран. Решение судей принималось с учетом следующих доводов:

1. Услуги консультантов – необходимость, а не прихоть. Руководством предприятия были сформированы конкретные требования в отношении личных и деловых качеств сотрудников на руководящих должностях, и было принято решение об оценке 26 представителей компании, используя метод «360 градусов». Для этого и было подписано соглашение с консалтинговым агентством.
2. Расходы на оценку направлены на получение большей прибыли в будущем. Компания смогла подтвердить конкретную цель проводимой оценки – выявление лучших руководителей, которым будут поручаться новые проекты, для выхода на более высокую прибыль предприятия в дальнейшем. Также судьи отметили – у контроллеров нет права оценки экономической рациональности в проводимых финансово-хозяйственных операциях предприятия.
3. Все затраты подтверждены первичными документами.
4. Компания не несет ответственность за налоговые нарушения, допущенные контрагентом.
5. Расходы, связанные с подбором персонала, снижают налогооблагаемую прибыль. Также снижают налогооблагаемую прибыль затраты на консультации. Список расходов на консультационные услуги при этом является открытым, ограничен лишь общими критериями (пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).

Введение
Сущность работы руководителя состоит в её эффективности. Чем бы ни занимался руководитель, от него требуется прежде всего правильное и качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Но для того чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые правила игры. Основная задача менеджмента состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения. Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать.
Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём предприятии, о продукции и услугах; людях, занятых на предприятии; о конкурентах. Он должен владеть управленческими процессами и умело распоряжаться человеческими ресурсами.
Руководство становится эффективным лишь тогда, когда у руководителя сложилось убеждение, что главное в производстве – это люди. Все действия руководителя должны быть пронизаны верой, что люди представляют собой наивысшую ценность и способность мотивировать и нацеливать их на работу – важнейшая составная часть эффективного руководителя.
Цель данной работы заключается в анализе и оценке эффективности деятельности руководителя.
В соответствии с заявленной целью поставлены следующие задачи:

Рассмотреть качества, функции и ошибки идеального руководителя;
Изучить типичные ошибки руководителей;
Провести анализ уровня работы руководителя;
Оценить эффективность деятельности руководителя.

Объект исследования – эффективность деятельности руководителя.

Идеальный руководитель: качества, функции и ошибки

Качества эффективного руководителя

письменная формулировка ближайших задач;
обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
установление жестких сроков решения проблемы;
разделение задачи на части и их поэтапное решение;
выделение компонента вызывающего напряжение и преодоление его.

Эффективность деятельности руководителя

Три вида эффективности деятельности руководителя

Анализ и оценка уровня работы руководителя

Изучение имеющейся литературы показало, что среди специалистов нет единого подхода к критериям оценки деятельности руководителя. Первые предлагают оценивать труд руководителя по одному, обобщающему показателю, в качестве которого предлагается использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 рубль затрат по содержанию аппарата управления.

Вторые предлагают использовать систему следующих показателей для оценки эффективности управленческого труда: - размер прибыли, приходящийся на долю руководителя; - эффективность использования рабочего времени; - размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы; - выполнение планового задания; - качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода заключается в оценке эффективности труда руководителя по единому (интегральному) показателю, который должен рассчитываться на основе нескольких частных показателей. Представляется правильным, что устанавливать критерии для оценки деятельности руководителя необходимо в первую очередь, исходя из сферы его ответственности. То есть, если одной из функций руководителя является контроль за исполнением планов, то критерием (одним из них) будет качество и своевременность выполнения плановых заданий.

Для оценки управленческого труда необходимо каждую руководящую функцию конкретизировать в определённые экономические или иные показатели в зависимости от сферы ответственности. Например, для такой управленческой функции, как управление финансами предприятия, сферой ответственности будут являться финансы предприятия, поэтому в качестве критериев оценки в данном случае можно рассматривать показатели финансовых результатов (выручка, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, рост прибыли и т.д.). Но всё это относительно.

Дело в том, что практически не возможно выделить такие критерии оценки, которые бы характеризовали исключительно труд руководителя, что связано с его спецификой. Если труд шахтёра можно оценить количеством добываемого угля, а труд ревизора количеством и качеством проведённых проверок, то с трудом руководителя всё гораздо сложнее. Фактически, труд руководителя не оказывает прямого воздействия на результат деятельности предприятия. Это воздействие является опосредованным (через третьих лиц).

Руководитель может только дать распоряжение (управленческое решение) и ждать результат исполнения этого распоряжения. Само качество процесса реализации управленческого решения зависит от конкретных исполнителей. Тем не менее, от личностных характеристик руководителя зависит также и то, какие исполнители (команда) с ним работают, и как эти исполнители исполняют управленческие решения.

Умение руководителя заинтересовать персонал - самый главный критерий его качества работы. К сожалению, этот критерий трудно поддаётся оценке, поэтому, на практике в основном пользуются описанными выше более конкретизированными критериями, вырабатываемыми в зависимости от функциональных сфер ответственности.

Следует отметить, что в зависимости от природы показателя, критерии оценки могут быть выражены в количестве единиц, в рублях, в процентах и т.д. Для каждого критерия устанавливается определённая единица измерения. На практике при оценке результативности труда руководителя наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: - оперативность работы; - напряжённость; - интенсивность труда; - сложность труда; - качество труда и т.д.

Для оценки факторов результативности чаще всего используют метод шкалирования, суть которого заключается в деловой оценке руководителя с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника. Этот метод ещё называют балльным методом. Например, оценивая сложность труда руководителя, выполняемую им работу разделяют по степени её сложности и присваивают каждому уровню сложности определённый балл следующим образом:

• 1. Работа существенно превышает должностную инструкцию - 5 баллов;
• 2. Не существенно превышает должностную инструкцию - 4 балла;
• 3. Соответствует должностной инструкции - 3 балла.

Аналогичным образом оценивается качество труда:

• 1. Работа выполнена на высоком уровне - 5 баллов;
• 2. Работа выполнена хорошо - 4 балла;
• 3. Работа выполнена удовлетворительно - 3 балла;
• 4. Работа выполнена ниже среднего уровня - 2 балла;
• 5. Работа выполнена неудовлетворительно - 1 балл.

При оценке эффективности труда руководителя необходимо соблюдение следующих условий:

• 1. Установление чётких стандартов результативности труда руководителя и критериев её оценки;
• 2. Разработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто, кем и какими методами проводится оценка);
• 3. Информация о результатах труда руководителя должна быть полной и достоверной;
• 4. Результаты оценки труда руководителя должны быть предварительно согласованы с самим руководителем в целях получения его мнения;
• 5. Оценка должна быть задокументирована.
• 4. Формирование модели персонального менеджмента

Специфика интегрированной модели сфер деятельности менеджера. Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер - это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических целей в условиях различных форм собственности. Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности менеджера (рис. 1).

Рис. 1.

I - общая организационно-управленческая деятельность (организация, фирма, предприятие) - самая массивная область;

II - социальная (коллектив);

III - производственная (собственно производство);

IV - личность самого менеджера (самоменеджмент), стержневая для перечисленных сфер деятельности.

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности. Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств менеджера.

Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рис. 2).

Рис. 2.

I - организационно-управленческая;

II - социально-психологическая;

III - производственная;

IV - модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента), умения управлять самим собой

Менеджер - руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рис. 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (табл. 1).

Таблица 1. Общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа.

Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.

С точки зрения персонального менеджмента наибольший интерес представляет четвертый блок - сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (см. рис. 2).

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Таким образом, персональный менеджмент - это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента. Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3)

Рис. 3.

• 1 - постановка цели. Анализ и формирование личных целей;
• 2 - планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
• 3 - принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;
• 4 - реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;
• 5 - контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:
• 6 - информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

В табл. 2 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Таблица 2.Техника самоменеджмента

Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

• Ш правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;
• Ш решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;
• Ш сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;
• Ш исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;
• Ш снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль.

Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

• 1. Выполнять работы с меньшими затратами.
• 2. Лучше организовать свой личный труд.
• 3. Получать более высокие результаты труда.
• 4. Быть меньше загруженным работой.
• 5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.
• 6. Получать удовлетворенность от работы.
• 7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.
• 8. Повышать свою квалификацию.
• 9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существо системы персонального менеджмента можно образно представить в виде модели - требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 3). Исходя из данной модели искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств.

Для использования моделей личностных качеств современного менеджера очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств менеджера являются существенным элементом моделей современного менеджера.

Таблица 3. Модель качеств менеджера, умеющего управлять собой

Изучив курс «Персональный менеджмент», менеджер должен знать:

• Ш Модель качеств современного руководителя, в том числе модель системы персонального менеджмента.
• Ш Историю развития и сущность персонального менеджмента.
• Ш Технологию поиска и формулирования жизненных целей, выбора карьеры и получения хорошей работы.
• Ш Правила эффективного использования рабочего времени.
• Ш Технику планирования своего времени.
• Ш Эффективную организацию рабочего места.
• Ш Основные требования к составлению документов.
• Ш Принципы и правила делегирования полномочий.
• Ш Правила эффективного взаимодействия руководителя с секретарем.
• Ш Технику публичного выступления.
• Ш Виды убеждающих воздействий на собеседника.
• Ш Правила подготовки и проведения деловых переговоров.
• Ш Технику телефонного разговора.
• Ш Пути рационализации личного труда руководителя.
• Ш Правила подготовки и проведения совещаний.
• Ш Правила адаптации в коллективе.
• Ш Правила делового этикета.
• Ш Принципы самоорганизации личного здоровья.
• Ш Правила гигиены умственного труда.
• Ш Критерии оценки уровня организации личного труда руководителя.
• Ш Правила формирования высокой репутации и собственного имиджа.

Менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации. Современный менеджер должен уметь:

• Ш Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.
• Ш Планировать личную работу.
• Ш Организовывать свое рабочее место.
• Ш Готовить деловые письма.
• Ш Работать с информацией, пользоваться записной книжкой.
• Ш Тренировать память.
• Ш Разговаривать по телефону.
• Ш Подготовиться и добиться успеха в командировке.
• Ш Выступать публично.
• Ш Взаимодействовать с секретарем.
• Ш Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом.
• Ш Формулировать жизненные цели.
• Ш Принимать решения.
• Ш Находить и получать хорошую работу.
• Ш Организовывать эффективную презентацию.
• Ш Оценивать эффективность организации личного труда.

Курс «Персональный менеджмент» не ориентирован на какие-то конкретные должности управленческого персонала, а предполагает рассмотрение теоретических и практических принципов, которые любой менеджер сможет реализовать в области самоорганизации применительно к реальным условиям своей жизнедеятельности.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Всякая оценка предполагает в качестве собственного мерила определенную цель и имеет смысл и значение только для того, кто признает эту цель

Вильгельм Виндельбанд

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам - использовать критерии оценки эффективности руководителей для того, чтобы оценивать и совершенствовать качество работы среднего менеджмента и их управленческие компетенции.

Средний менеджмент - применять критерии для управления специалистами и другими ресурсами в рамках проектов и процессов. Самостоятельно оценивать и работать над своими управленческими навыками.

Сотрудники, специалисты - увидеть, каким образом оценивается их работа и помочь своему руководителю выполнить все возложенные на него задачи.

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но в один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” - задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных - они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, - деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей

Оценивать нужно регулярно каждого менеджера, в том числе и тех, кто на ваш взгляд обладает всеми необходимыми компетенциями. Ведь обладать компетенциями и фактически использовать их в работе - это, как говорят в Одессе, “две большие разницы”.

Если взаимодействие с вашими клиентами строится на основе проектного и/или процессного управления - почти любая коммерческая организация (постройка домов; разработка программного обеспечения: выполнение крупных заказов; ведение рекламы; ежемесячные услуги: бухгалтерские, IT; интернет-магазины и т.д.), то вам будет полезен представленный ниже чек-лист для оценки менеджера (руководителя проекта/владельца копии процесса) и качества управления.

Бизнес любой коммерческой организации состоит из проектов и процессов

Когда речь идёт о совсем маленьких заказах, имеет смысл разбирать их не все (на это просто не хватит физических сил). Рекомендую комбинировать следующие варианты:

• по отклонениям: разбирать только заказы/услуги, где произошло известное отклонение (выход за бюджет, жалоба от клиента, срыв сроков, проблемы качества и т.д.); Фишка: обязательно разбирайте “отклонения в плюс” в поиске возможностей.
• выборочный разбор выполненных заказов/оказанных услуг, в которых не зафиксировано явных отклонений.

Таким образом, предлагаемый метод оценки подходит в той или иной мере для большинства компаний (равно как для некоммерческих организаций и государственных учреждений).

Средний менеджмент и линейные руководители - кто это?

Средний менеджмент (руководители среднего звена) - это прежде всего руководители проектов и процессов (как правило начальники отделов и департаментов). Но не только.

Я предлагаю называть “менеджером” (управленцем) и того, кто управляет другими специалистами и/или подрядчиками в процессе выполнения заказа/работы. Их я также отношу к “среднему менеджменту”. У этих сотрудников может не быть формальных руководителей с точки зрения иерархии, но с точки зрения проектного/процессного управления они однозначно управляют исполнителями и ресурсами в проектах и процессах (примеры: менеджер, который принимает и в дальнейшем контролирует исполнение заказа: производство кухонь, менеджер турагентства, менеджер интернет-магазина).

Менеджер - тот, кто управляет специалистами в рамках и проектов, и процессов

Многие напрасно думают, что такие сотрудники относятся к исполнителям, и именно здесь “зарыта” причина, по которой их руководитель или вышестоящий топ-менеджер всегда погрязает в оперативке. Ведь если нет ответственного за проект, процесс или копию процесса, то значит ответственным автоматически становится вышестоящий руководитель.

Если вы планировали решать все проблемы лично, тогда такой подход оправдан. Если нет, то сотрудникам необходимо дать обязанности руководителей проектов и процессов, развивать у них управленческие компетенции и спрашивать с них, как с руководителей.

Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей

На мой взгляд, каждый руководитель должен понимать, зачем он выполняет то или иное действие, а значит, руководствоваться принципом “Делай не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ”. Безусловно, оценка менеджера ни в коем случае не должна быть сродни наказанию, а диалог не может вестись надменным тоном. Итак, цели оценки:

• Рост профессионализма сотрудника: возможность улучшить работу по выявленным недостаткам.
• Обучение сотрудника на реальных примерах: покажите, как надо.
• Обратная связь сотруднику по его работе. Нужно донести до него ожидания со стороны вышестоящего руководителя.
• Выявление сильных сторон сотрудника и использование их в работе.
• Мониторинг ситуации по ключевым проектам/процессам и принятие своевременных мер для их качественного выполнения на пользу клиентам и компании.
• Предоставление руководителям среднего звена технологии, по которой они будут самостоятельно оценивать результаты своей работы и улучшать их.
• Принятие кадровых решений на основе фактов и динамики изменений производительности труда, качества работы и эффективности сотрудников с учётом всех основных аспектов: процесс, результат, взаимодействие, управление и т.д.

Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов

Есть несколько вариантов оценки качества работы руководителей. Среди них: 1) специально разработанные KPI, которые включают в себя денежные показатели и т.д.; 2) степень владения и применение на практике управленческих компетенций: планирование, делегирование, поддержка и т.д.; 3) оценка с точки зрения проектного и процессного управления.

Каждый из вариантов достоин отдельной подробной статьи. Здесь я расскажу о конкретных методах и способах оценки руководителя с точки зрения работы с процессами и проектами, т.к. на мой взгляд данный способ - один из самых эффективных, но, к сожалению, редко используемых на практике.

Текущий статус проекта/процесса

Ключевой вопрос: “На какой стадии находится проект/процесс в данный момент?”

Примеры статусов проектов/процессов:

• Для фабрики кухонь (пример статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказанная кухня находится в производстве, стадия готовности: 60%.
• Для интернет-магазина (на примере статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказ доставлен клиенту и оплачен, контакт клиента передан для взятия отзыва отделом качества.
• Для бухгалтерской компании (пример проекта “восстановление бухгалтерского учёта”): сбор первичных документов.

Договорённости по проекту (копии процесса)

Фиксирование договорённостей в формализованном виде хоть и требует времени, но позволяет избежать между заказчиком и исполнителем многих “недопониманий”, “разных толкований” и “потери памяти” в будущем. Задача любого менеджера - позаботиться не только о согласовании, но и убедиться, что стороны правильно поняли друг друга.

• Как в рамках работ по проекту организован процесс согласований и закрепления договорённостей между участниками и заказчиком (клиентом)?
• Были ли согласованы документы, которые необходимо согласовывать с клиентом, и в какой форме? Где подтверждения?

Взаимодействие с клиентом

Каждый сотрудник должен знать простое правило: компания существует для клиентов, а не наоборот. В то же время “самый удобный процесс” далеко не всегда приводит к требуемому результату.

• Как происходит взаимодействие менеджера и клиента: хаотично или процесс управляется? (Пример хаоса: клиент засыпает менеджера задачами, которые “все срочные”, в итоге менеджер перегружен, срываются сроки, страдает и менеджер и репутация компании, да и клиент в итоге будет недоволен).
• Как происходит управление ожиданиями клиента? (Плохо, если клиенту: не называют сроков выполнения работы, не озвучивают вероятных рисков, не объясняют процесс работы и последовательность этапов, формируют ложные ожидания).
• Доволен ли клиент результатом работ, процессом выполнения работ и взаимодействием с менеджером? (Об этом рекомендую спрашивать и клиента напрямую).
• Как организована работа по запросам/задачам от клиента? (Предлагаю обратить внимание на: оперативность обработки запросов и их выполнения, информирование клиента о статусе выполнения, помощь в формулировании и расстановке приоритетов).

Управление ресурсами проекта

К ресурсам проекта относятся: человеческие (исполнители), финансовые (деньги), временные (сроки, даты). Когда выполняется оценка руководителя проекта (копии процесса), необходимо оценить: управляет ли ресурсами менеджер (и как он это делает!), или же бездумно использует их, а как только один из ресурсов заканчивается - просто обращается к вышестоящему руководителю за “новой порцией”.

Финансовые ресурсы и документооборот

• Как организовано управление финансовыми потоками и документооборотом: оплаты (есть задержки и их причины?), задолженность, бюджет проекта (сколько осталось? Насколько соответствует оставшимся работам?)
• На руках ли акты и закрывающие документы (Какой статус? Есть ли согласованные и подписанные в электронном виде? Есть ли оригиналы? Какие действия предпринимаются для их получения?) и т.д.

Человеческие ресурсы (исполнители)

• Управление исполнителями в рамках проекта: как организован процесс? Как реализуются управленческие компетенции руководителя: планирование, делегирование, контроль, поддержка, санкционирование и поощрение, результаты? (Есть ли планы работ; помощь исполнителям в решении возникающих сложностей? Как руководитель действует в случаях нарушения стандартов или просрочек со стороны сотрудника? Соблюдаются ли исполнителями ?)
• Работает ли руководитель в режиме передатчика? Передатчик - тот, кто просто пересылает информацию, например, между специалистами и клиентом, такой человек НЕ может называться руководителем. Правильно: проанализировать полученную задачу; уточнить и внести свои дополнения и предложения; при необходимости переформулировать на язык, доступный другой стороне; расставить приоритеты и только после этого передавать данную задачу исполнителю; убедиться, что исполнитель понял, каким способом выполнять данную задачу, и каким должен быть результат на выходе.
• Как руководитель оценивает квалификацию сотрудников? Отмечает ли слабые и сильные места? Формирует ли управленческий вектор для преодоления слабых мест? Принимает ли меры к своевременной замене исполнителей?

Временные ресурсы (сроки, даты и т.д.)

• Есть ли на данный момент отставания от календарного плана проекта? Если “Да”, то в чём причины? (Схема уточняющего вопроса должна использоваться руководителем при получении как негативной, так и позитивной информации). Планируются ли?
• Достаточно ли времени на работу с проектом у исполнителей, клиента и других участников проекта?

Организация процесса выполнения работ

Типовая ошибка, которую приходится наблюдать - это чрезмерная концентрация на процессе или наоборот, позиция “необходимо добиться результата любой ценой”. На мой взгляд, руководитель должен выстраивать процесс таким образом, чтобы действия с большей вероятностью приводили к целевому результату, и более того - заниматься его постоянным совершенствованием.

• Разработана ли руководителем стратегия для проекта? (Речь о стратегическом плане достижения целей для сложных проектов; например, для компании, которая планирует создавать систему привлечения клиентов из интернета обязательно необходимо ). Есть ли план работ: как общий, так и на ближайшую неделю/месяц и т.д.?
• Оценка работы руководителя проекта/процесса в трёх измерениях (на мой взгляд наилучшая практика - просить менеджера регулярно предоставлять эти данные на определённых этапах проекта/процесса):
  • Предложения по улучшению ведения проекта/процесса.
  • Удалось ли убедить в них клиента и/или вышестоящего руководителя и какие действия для этого предпринимались.
  • Внедрённые улучшения и их степень влияния.
• Есть ли хорошие идеи и действия по улучшению и развитию процессов? Или имеет место хаотичное “тушение пожаров” и только обработка запросов от клиентов? Или по инерции выполняются только повторяющиеся работы из месяца в месяц без улучшений? (Актуально для абонентских проектов).

Соблюдение стандартов

Соблюдаются ли в работах стандарты качества? Каким образом осуществляется контроль их соблюдения со стороны исполнителей?

• Организация сбора и хранения промежуточных и финальных результатов работ: в каких местах сохраняются? В каком виде? Как регулярно? Представляют ли интерес для клиентов и если “да”, то передаются ли?
• Взаимодействие с клиентом и участниками проекта: Ведутся ли ЛОГи переговоров? Фиксируются ли действия и принятые решения по проекту с объяснением причин? Дополняются ли документы по итогам переговоров? (Например, после уточняющих вопросов клиенту, руководитель проекта дополняет заполненный ранее бриф).
• Стандарты работы с проектом и его задачами (надеюсь, у вас уже сделан соответствующий регламент!)
• Требования к формату документов и результатам для конкретной работы/услуги (например, по внутреннему стандарту компании, клиенту должен предоставляться бриф на заполнение в формате онлайн-документа GoogleDocs).

Полученный результат

Результат имеет смысл делить на 2 типа: для клиента и для компании. Рекомендую определить, в чём и как будет измеряться результат, ещё до старта работ. В этом поможет изучение целей клиента, а также уточнение целей компании. Если критерии успешности проекта/процесса не заданы “сверху”, хороший менеджер обязательно этот вопрос поднимает и/или формулирует их самостоятельно.

Рекомендую анализировать не только итоговый результат, но и тенденцию к его достижению (Например, поставлена цель увеличить за 6 месяцев количество заявок с сайта на 40%. Логично, что каждый месяц необходимо отслеживать динамику её достижения).

• Есть ли цели у проекта (желательно в формализованном виде) и каким образом идёт продвижение к ним? Есть ли положительная динамика?
• Каким образом менеджер оценивает качество и результаты своей работы и работы специалистов?
• Какие ценные для клиента
• Какие ценные для компании результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?

Работа с задачами

Думаю, что вы обратили внимание: в некоторых разделах попадаются похожие критерии. Это неслучайно. На мой взгляд, хорошо смотреть на проект/процесс с разных углов: процесс, результат, стандарты, задачи, документы и т.д.

• Какие задачи по факту выполнялись по проекту, кем и с каким результатом? (Куда идёт направление работ, есть ли косвенные признаки проблем: гигантское время на простые задачи, постоянные обсуждения с исполнителями и клиентом, много времени на контроль выполнения задач).
• Как задачи на данный момент запланированы к выполнению? (Здесь будет очень хорошо, если у вас внедрены не только общий план проекта, но и ежемесячные планы).

Обработка проблем и накопление опыта

• Как решались возникающие проблемы по проекту (или процессу) и какие действия предпринимались как по их решению, так и по их предотвращению в будущем? (Руководитель организует их решение или ждёт когда "сами рассосутся", или "зарывает в песок”, приговаривая: “достанься же ты другому!”)
• Какие есть проблемы на данный момент и какая помощь нужна в их решении? Какие действия предпринимались руководителем и/или запланированы (в формализованном виде, естественно) для их решения?

Возможности

Какие есть возможности и используются ли они? (Связанные как с самим процессом, так и с его копиями). Например:

• клиенту, заказавшему кухню, есть возможность допродать шкаф-купе;
• покупатель товара/услуги - известный человек среди вашей целевой аудитории и это значит, что нужно организовать запись видео-отзыва.

Оценка и управление рисками

Руководитель проекта/процесса обязан оценивать риски как в ключевых точках проекта, так и постоянно, анализируя: ход работ, ожидания клиента, ресурсы и динамику их расхода. Зачастую риски взаимосвязаны между собой. Ключевой вопрос: Каким образом организована оценка рисков и управление ими со стороны менеджера?

Какие есть риски на данный момент для клиента?

Речь идёт о рисках, возникающих вследствие низкого качества работ (услуг) со стороны компании:

• репутационные (пример: если клиент не получит заказанную кухню на юбилей жены, то…);
• денежные (пример: если реклама будет простаивать неделю, поток покупателей серьёзно снизится);
• временные, от слова “время” (пример: задержка доставки пиццы приведёт к тому, что клиент может переругаться со своими друзьями: голодный человек более раздражителен).
• упущенная выгода.

Риски для вашей компании

Названия рисков для компании идентичны рискам для клиента. Особенно критичны: денежные и репутационные. Признаки, по которым можно спрогнозировать изменение вероятности возникновения желательных/нежелательных последствий:

• Настрой клиента, формат общения.
• Количество согласований и количество ЛПР (лиц, принимающих решение) на стороне клиента.
• Как проходят оплаты и закрытие документов (подписание актов).
• История предыдущих взаимодействий.

Риски со стороны исполнителей

• Квалификация (насколько задачи проекта не соответствуют квалификации исполнителей, возможны пограничные варианты: либо слишком лёгкие и им неинтересно с такими работать, либо слишком сложные).
• Дисциплина (сдаёт результаты не вовремя и/или не с должными параметрами качества, не выходит на связь в оговорённое время).
• Оперативность выполнения задач (задержки по времени по различным причинам), возможности по времени (например, исполнитель доступен только во второй половине дня), финансы (нерентабельность работы) и т.д.
• Приоритеты, загруженность другими проектами: насколько данный проект находится в приоритете для исполнителя по сравнению с другими.
• Недоступность (например, специалист заболел, исчез, “упал кирпич” и т.д.)

Конфликты

Есть ли какие-либо конфликты: как назревающие, так и развивающиеся?

• Конфликты у руководителя проекта/процесса с исполнителями (например, руководитель и исполнитель не могут составить план работ, т.к. каждый из них хочет решать задачу своим методом).
• Конфликты у руководителя проекта/процесса с клиентом (например, клиент считает, что его задачам не уделяется должного внимания и просит заменить менеджера).

Сделать управленческие выводы по итогам

По итогам анализа и оценки работы менеджера по вышеизложенным критериям, его вышестоящий руководитель должен:

• Зафиксировать текущую ситуацию по каждому вопросу и роль менеджера в ней (в т.ч. насколько и как он играет в ней роль руководителя).
• Описать динамику по каждому вопросу и роль менеджера в ней.
• Дать откровенную “обратную связь” менеджеру об ожиданиях компании в области результатов и компетенций руководителя и о том, как они расходятся с текущей ситуацией. Приемлемо ли данное качество работы? Обосновать. Рассказать, какой хочет видеть дальнейшую тенденцию ваша компания.
• Сформировать управленческий вектор воздействия на менеджера с целью получить положительную динамику, достичь целей и добиться выполнения поставленных задач. А также минимизировать время в будущем на подобные глубинные разборы.

Составить план действий по итогам

• Возможная замена или снижение роли исполнителей/менеджера (или наоборот, повышение их роли, например включение в группу развития процесса).
• Обучение как исполнителей, так и самого менеджера.
• Регламентация типовых процессов для того, чтобы увеличить вероятность соблюдения стандартов и успешного выполнения задач (подробнее читайте в статье “ ”).
• Планы по разработке новых технологий.

Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите, как и по каким критериям вы оцениваете своих линейных руководителей, или как оценивали вас).
2) Отправьте запрос на получение email-письма с майнд-картой через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Один из важных факторов оценки топ-менеджеров - уровень организации ими управления (оценка, обучение, поддержка, санкционирование и т.д.) средними менеджерами (руководителями проектов и процессов) и начальниками отделов. Как выполняется оценка работы менеджеров: “на глазок” или по чётко сформулированным критериям?

На первый взгляд может показаться, что оценка менеджера по представленным критериям будет отнимать очень много времени. На первый взгляд - да, но давайте проведём мысленный эксперимент.

Руководителю важно различать инвестицию времени от пустой его траты

Действительно, в начале взаимодействия в предлагаемом формате конкретной связки “руководитель - подчинённый” будет затрачиваться много времени на оценку работы. Однако чем дольше будет выполняться оценка, чем точнее будут действия руководителя по её итогам, тем лучше будет работать менеджер - подчинённый с исполнителями и своими проектами / процессами. Тем меньше в будущем потребуется времени на реагирование и тушение “горящих проблем”. В дальнейшем менеджер будет всё больше самостоятельно оценивать свою работу, а его непосредственный руководитель будет все меньше вовлекаться в рабочий процесс.

Таким образом, технология оценки руководителей будет занимать значительное количество времени на старте обкатки и применения, но в будущем это поможет разгрузить вас и значительно улучшить качество и эффективность работы как компании в целом, так и сотрудников.