Порядок реорганизации подразделений предприятия. Реорганизация предприятия

Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

Руководители производства, сталкиваясь с необходимостью повышения эффективности производственных процессов, чаще всего отдают предпочтение только двум из трех определяющих факторов модели 3М, а именно maschine (машина) и material (материал). Но при умелом управлении третьим фактором mensch (человек) легче всего повысить эффективность работы производственных подразделений, и без привлечения дополнительных финансовых затрат или замены оборудования. Одним из простых способов повышения эффективности работы производства является «работа над мелкими сбоями» в уже отработанной производственной цепочке….

В последний год вопрос повышения рентабельности производства во многих производственных компаниях поднимался не раз, и если раньше руководство компаний достаточно легко относилось к его решению, то с началом кризиса решение этого вопроса стало краеугольным камнем в планах развития многих организаций. Поэтому руководители компаний, вне зависимости от того находятся они в кризисной зоне или благополучно ее преодолели, в своих планах на 2010-2012 года заложили идеологию того, что фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности. Производство должно научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами, загрузкой уже имеющихся мощностей и заботиться о повышении рентабельности производства продукции – именно так была сформулирована задача на ближайшие три года перед производственным блоком в плане стратегического развития одной из компаний. Следовательно, для ее выполнения управленцам требуется реорганизация всей системы управления на производстве, и это при том, что для большинства компаний вопрос заключается:

- не в замене оборудования, так как станки и оборудование относительно новые;

- не в замене производственных технологий, поскольку они соответствуют требуемым нормам качества;

- не в квалификации персонала, потому что обучение производственного персонала всегда было под контролем руководства.

По сути речь идет о реорганизации подхода к управлению этими ресурсами. Но для реорганизации системы управления производством есть и естественные природные границы производственной системы- это рынок заказов на производство товаров, технология производства, порядок обеспеченности сырьем, наличие квалифицированного персонала. Еще есть и дополнительные ограничения, так руководство производственных направлений в деятельности компании чаще всего отличается высоким уровнем технической грамотности и хорошим качеством полученного профессионального образования (что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов), но при этом у них ощущается дефицит навыков управления в соответствии со стандартами менеджмента качества.

Именно поэтому российские компании в периоды кризисов чаще всего решаются не на реорганизацию, а на реструктуризацию, т.е. принимают только те управленческие решения, которые приносят лишь краткосрочные плоды, например, сокращение рабочих мест. Хотя при этом они понимают, что увольнение рабочих - это значительные потери знаний, но другого выхода из сложившейся ситуации не видят.

Несмотря на то, что российский менеджмент известен своей способностью к инновациям (ведь для многих компаний малого и среднего бизнеса это ключевой фактор для долгосрочного успеха), но в период кризиса даже этим инновационным опытом пренебрегают.

Поэтому так важен опыт компании, который показывает, что даже на основе анализа факторов, влияющих на производственную загрузку, можно работать над инновациями по сокращению себестоимости производства продукции.

Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

В июле 2009 года компания «Логистик» подвела итоги и показала на практике вклад инновационной составляющей при решении задачи «Снижение себестоимости производства продукции без снижения ее качественных показателей».

Инновационный путь компании начался в 1993 году, и хотя ее первоначальную торговую деятельность вряд ли можно охарактеризовать как инновационную, но приобретение стройматериалов нет только у российских, но и польских, турецких и китайских производителей, а так же их продажа со склада в Москве в те годы требовала известной доли предприимчивости. Так благодаря своей коммерческой активности к 1998 году компания имела устойчивый рынок сбыта стройматериалов во многих крупных городах России. Инновационный подход руководства к развитию бизнеса потребовал от компании ее переезда в 2004 году в ближайшее Подмосковье, а так же пересмотра направления видов деятельности - она становится производственно–логистической. И если в 2006 году производство составлял один столярный цех, то к июлю 2008 года производственные площади состояли из трех линий:

- производство фасадов мебельных из МДФ;

- производство межкомнатных дверей и типовых поточных столярных изделий;

- столярная линия, выполняющая индивидуальные заказы.

Инновации в компании были связаны не только со сменой вида деятельности, но и затронули все участки производства. Так, например, при установке нового оборудования был создан «макет завода», на котором отрабатывались различные «идеи» работы производства, кроме того с учетом российской действительности были модифицированы стандартные при производстве бизнес-процессы. Внедрение инновации на производстве породило потребность в знаниях, так в 2006 году компания провела тренинги по «бережливому производству» для производственного персонала. А в 2007 году в компании работали консультанты по автоматизации производственных процессов, в дальнейшем внедрение автоматизированной системы осуществлялось собственными силами.

После разочаровывающих итогов продаж четвертого квартала 2008 года, по просьбе финансового директора начальник производства задумался о возможности инноваций в области повышения рентабельности производства. Тем более, что и сходная ситуация была критической - надо было уже не просто сокращать персонал, а увольнять краснодеревщиков (производственную элиту). Зная из курса о бережливом производстве о том, что согласно модели 3М управлять руководитель может: mensch (людьми ); maschine (машинами ); material (материалами ), то он стал думать о том, что здесь можно изменить. В результате сравнительного анализа факторов производственных потерь он пришел к следующим выводам:

- так как с течением времени резко изменяется спрос на продукцию (сложности в производственной логистике планирования производственной загрузки), а работать на склад не позволяет финансовая политика, то управление производственными издержками, такими: как оплата простоя, потери при переналадке оборудования и при проведении сверхурочных работ могут повлиять на повышение рентабельности работы производства;

- склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции - все они распределены по нескольким зданиям. Что в свою очередь приводит не только к сбоям в производственном процессе, но и к производственным потерям на брак. Поэтому управление производственно-логистическими издержками, также может повлиять на повышение рентабельности работы производства.Большая часть помещений предназначенных для хранения сырья, и готовой продукции вряд ли будет использоваться в ближайшее время, следовательно передача их для использования под ответственное хранение повлияет на рентабельность работы уже всей компании;

Именно эти выводы легли в основу «Плана реорганизации производственного подразделения компании». Главным условием внедрения преобразований было то, что все предложения не требовали капитальных вложений. Бюджет затрат на инновации были существенно ниже планируемого квартального эффекта от их реализации.

Наличие «Плана реорганизации производственного подразделения компании» породило целевые задачи перед руководством производства:

1. Если бороться с простоями, сверхурочными работами и частыми переналадками оборудования - надо работать стабильно, как конвейер. Но рынок заказов на производство товаров в сложившейся ситуации нестабилен, и как следствие, с одной стороны, есть расходы на оплату простоев персонала, с другой, наблюдаются расходы на его, же сверхурочную работу. Поэтому сложившиеся обстоятельства потребовали от руководства производством создать и внедрить методику расчета прогнозирования загрузки линий по каждой номенклатурной позиции. При этом главная задача звучала так: не только руководитель производства, но и каждый работник, занятый в составлении планов загрузки производства на следующую неделю должен иметь возможность рассчитать вероятность заказа в течение этой плановой недели по каждой ассортиментной позиции. Дополнительно руководство производством хотело контролировать следующие параметры:

- количество производительного или непроизводительного времени у людей и оборудования.

- стоимость оплаченного времени на простой, переналадку оборудования, и сверхурочные работы (время и причины).

При работе по созданию методики расчета вероятности заказа по каждой номенклатурной позиции, стало понятно как можно рассчитать оптимальный показатель для посменного плана на каждой линии. Используя с одной стороны математический подход, а с другой историю загрузки производства выявили закономерности и построили модель очередности выполнения заказа от коммерсантов, с учетом важности заказчиков для компании (данные АВС анализа) и себестоимости производства каждой номенклатурной группы. Расчетные данные в модели показывали не только вероятность заказа по каждой товарной позиции, но и с помощью метода «оценка вероятности при принятии решения» демонстрировали, что выгоднее для компании в конкретном случае, если товар находился один-два дня на складе готовой продукции или заказ, поступивший от коммерсантов пускался в производство немедленно. К сожалению, большой объем информации не позволял производить вычисления и принимать решения на их основе оперативно, поэтому разработанная модель расчетов должна была быть автоматизирована в программе 1С8УПП.

В результате после создания методики расчетов вероятности заказа возникла другая проблема - внедрение автоматизации в производственном блоке так как типовое решение 1С8УПП не поддерживало расчеты такой сложности. Поэтому раньше для поддержки процессов планирования и контроля производства в основном использовалась внутрикорпоративная разработка на базе e xcel. Но с возникновением новых более сложных задач эта система перестала соответствовать потребностям производства. Основной причиной этого несоответствия стала потребность производства в качественном, безошибочном и быстром планировании для достижения цели снижение себестоимости производства, а также интеграции чисто производственных задач с задачами администрирования и планирования заказов. Проблема с отказом от стандартного программного обеспечения на базе 1С8 УПП для автоматизации производства заключалась в том, что на мелкосерийных производствах, задача оптимизации загрузки производственных мощностей существенно осложняется:

- динамическим характером производства,

- коротким производственным циклом,

- частым обновлением ассортимента продукции.

А типовое программное решение на базе 1С8УПП подразумевало стабильную загрузку производства, поэтому было решено: дорабатывать подсистему MRP в 1С8УПП под задачи производственного блока. После ряда доработок в программе 1С8УПП, возникла необходимость рассчитать нормативы для планового производства товаров в условиях нестабильного спроса, максимальные нормативы расходов на простой, переналадку и сверхурочную работу. После определения с этими параметрами и утверждения их как KPI для производства потребовалось наличие еще дополнительных контрольных показателей - требования к итоговым результатам. Параллельно руководством компании был определен и утвержден порядок гибкой реакции производства на изменение рынка. Для этого в коммерческом подразделении был внедрен недельный проект «плана продаж», учитывающий не только цели и степень их достижения, но и оценку рисков компании от несвоевременности исполнения заказов, нарушениях в качестве продукции, что в свою очередь привело к снижению риска от принятия случайных решений при планировании производственной загрузки линий. Такой подход привел к отказу от давно отработанной схемы, когда вопросами планирования производственной загрузки занимались лишь два специалиста в отделе производственной логистики. Был создан новый порядок планирования производственной логистики, когда любой сотрудник, принимающий решения, которые влияют на производственную загрузку (и как следствие на связанные с планированием издержки), вовлечен в этот процесс.В результате внедрения автоматизированной системы руководитель любого ранга на производстве (в соответствии с правами доступа) мог рассчитать не только планируемую производственную загрузку, но и смоделировать ситуацию как изменится себестоимость производства от того или иного типового управленческого решения. Основное требование к системе планирования производственной логистики- возможность легко и быстро добавлять нужные товарные позиции в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные - было решено.

2. Проблема управления производственно-логистическими издержками заключалась в том, что основные подразделения этой цепочки: склад сырья, производство и склад готовой продукции, не были готовы к согласованной работе. В компании вроде бы была внедрена система управления цепочками поставок (SCM), но работала она только в отношениях с внешними контрагентами. Так, маленький пример существенных потерь компании: по индивидуальному заказу были изготовлены стеновые панели для кабинета, для одного из VIP клиентов. При перемещении их с производства на склад готовой продукции, для упаковки и дальнейшей отправки их клиенту, выяснилось:

1.что принимающий кладовщик занят отпуском товара другим контрагентам, и принять готовую продукцию на склад в настоящее время не может;

2.чтобы не перемещать изготовленный товар «туда - обратно» работники производственного цеха самостоятельно решили, оставить продукцию у ворот склада, в результате - панели были сгружены в проходе;

3.при транспортировке других грузов, неизвестно кем был нарушен внешний вид продукции, в результате - продукция в запланированные сроки не была отгружена контрагенту.

Конечно, стоимость панелей была вычтена как из заработной платы доставщиков с производства, так и из заработной платы кладовщика, но каждая из сторон посчитала себя несправедливо обиженной. Кроме того, расходы на сверхурочную работу, извинения (в том числе и позже предоставленные скидки) перед VIP клиентом, затраты на решение вопроса «возможной потери этого клиента в дальнейшем» компании, никто не возместил. При этом каждое подразделение посчитало себя правым, а так как таких «нестандартных» бизнес-процессов в производственном цикле много, то конфликт интересов подразделений уже потихоньку стал перерастать конфликт конкретных лиц.

Поэтому для снижения издержек производства, связанных с коммуникациями между подразделениями было решено:

- используя метод «моментных наблюдений» фиксировать и анализировать проблемные зоны на производстве и во взаимоотношения со смежниками,

- классифицировать закономерность финансовых потерь из-за не согласованности действий подразделений,

Выявить схему:

1. кто и какой иформацией владеет,

2.где есть необходимость в дополнительной информации,

3.что нужно сделать для ее своевременной передачи.

Например, если бы в нашем примере старший смены на производстве знал о загруженности склада, то транспортировка произведенной продукции была организована: или силами других рабочих (следующая смена), или он бы договорился с начальником склада о приеме продукции другим кладовщиком.

В результате анализа полученных в каждом из трех подразделений оперативных данных выяснилось, что производственно-логистическая цепочка в плане передачи информации работает с очень большими сбоями в двух своих частях – это при планировании (что собираются делать) и производстве (кто, что сделал). Так как программа 1СУПП была установлена на всех автоматизированных рабочих местах, то ее решили использовать и для решения этой задачи. Поэтому руководители трех смежных подразделений воспользовались концепцией управления логистическими цепочками SCM (Supply Chain Management) . Так как эта система уже работала во внешних взаимоотношениях, то посчитали, что практика применения ее во внутренней среде между смежными подразделениями дает не меньший (в том числе и финансовый) эффект.

На базе 1С8УПП был доавтоматизирован блок создания извещений об изменениях в контрольном документе. Были определены права доступа к информации, а также утверждены центры информационной ответственности (назначены лица, контролирующие оперативность внесения данных в систему). В результате внедрения такого подхода, можно сказать, что SCM система для компании стала работать уже не только во взаимоотношениях с внешними контрагентами, но и во внутренних коммуникациях. В итоге проблем между подразделениями из-за несогласованности действий стало в разы меньше. По прошествии года ее эксплуатации стало ясно, что привычка работников к получению информации из сети (а не посредством телефонного общения), позволила провести пересмотр должностных обязанностей части работников и высвободить пять сотрудников инженерного блока. Пересмотр функционала также повлиял на повышение рентабельности работы производства, т.е. цель реорганизации была достигнута.

3. Высвобождение свободных площадей. Стандарты корпоративного планирования, как и любые стандарты со временем проходят через процесс эволюции. И если раньше при планировании производственных линий было запланировано, что для нормально функционирующего процесса необходимо иметь склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции, то с внедрением систем планирования потребностей в материалах (MRP) и управления логистическими цепочками (SCM) потребность в наличии таких больших площадей отпала, но они все так же продолжали числиться за производственным блоком и использовались как подсобное помещение. С проведением ревизии на производстве стала возможной идея передачи высвободившихся площадей в логистическое подразделение (складской комплекс), которое специализировалось на предоставлении услуг ответственного хранения.

В результате внедрения «Плана реорганизации производственного подразделения компании» начальник производственного направления в компании мог констатировать тот факт, что : работа в области повышения рентабельности производства за текущий период проведена на «отлично», кроме того, полученный опыт позволил не останавливаться на достигнутом, а планомерно перейти к планированию работ по снижению себестоимости на следующий год.

Бережливое производство – для некоторых российских компаний пока это только миф.

Пример компании «Логистик» показывает, что регулярные работы по повышению рентабельности производства способствуют внедрению, может быть в чем-то российской, но системы «бережливого производства». Когда мы говорим о значительном отставании российских компаний в производительности, то чаще всего это обусловлено:

- неэффективной организацией труда,

- зарегулированностью одной части процедур, и полным отсутствием стандартов для других бизнес-процессов,

- отсутствием комплексного подхода к планированию развития системы управления во всех подразделениях компании

- дефицитом профессиональных навыков: как в области управления, так и собственно и по профессии,

- и чаще всего главная, причина проблем – это отсутствие стимулов к повышению производительности, рентабельности производства.

Конечно, инерция последних предкризисных лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план. Но в этом отношении кризис послужил проводником изменений и сейчас вопрос повышения операционной эффективности стоит на первом месте у каждого менеджера. Конечно, не хватает знаний и информации об успешном опыте внедрения инноваций в этой области, не только у руководителей компаний, но даже и у консультантов сопровождающих внедрение изменений. Но время идет и все больше компаний, методом проб и ошибок, нарабатывают так необходимый им опыт управления своей рентабельностью и, наверное, в ближайшее время все больше будет информации об успешном опыте внедрения инноваций в области снижения себестоимости производства, оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности труда и квалификации управленческого персонала.

MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах.MRP формирует два массива сообщений:

• Плановые заказы (planned orders) - предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements).
• Рекомендации (action messages) - это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить "запустить заказ", "перепланировать заказ", "отменить заказ".

Управление логистическими цепочками SCM (supply chain management) - включает в себя следующие этапы: plan (планирование), source (закупки), make (производство), deliver (доставка), return (возврат)

Рано или поздно, но любое предприятие в своем развитии сталкивается с необходимостью произвести изменения в своей организационно-управленческой структуре. В юриспруденции данная операция называется реорганизацией. Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств и производственного потенциала предприятия. При проведении реорганизации как руководство так участники (акционеры) предприятия сталкиваются не только с юридическими вопросами, которые по существу определяется только формальная сторона реформ, но в первую очередь с экономическими вопросами и отчасти с вопросами трудового законодательства в отношениях с персоналом. Только комплексный подход к реализации планов реорганизации и выполнение всех формальностей предусмотренных действующим законодательством позволит в последующим избежать не нужных претензий и споров от контрагентов организации, в том числе и от государства в лице его представительств, таких как налоговые органы, трудовые инспекции, антимонопольные органы и самое главное от правоохранительных органов, которые могут усмотреть в ваших действиях состав административного или уголовного правонарушения.

Реорганизация деятельности юридического лица – это изменение правового положения юридического лица или прекращение его деятельности. Процедура характерна тем, что другие юридические лица, задействованные или образующиеся в результате реорганизации, приобретают т.н. правопреемственные отношения: участники реорганизации передают друг другу различные права и обязанности. Порядок и сущность реорганизации закреплены в ст. 57 ГК РФ, а детализированы в ст. 51 ФЗ «Об обществах с ограниченной отвественностью» и в ст. 15 ФЗ «Об акционерных обществах».

Существует пять видов реорганизации юридических лиц:

Слияние

Как правило, данный вид реорганизации применяется при условии того, что существующие участники (акционеры) либо являются одними и теми же лицами, либо это будущие партнеры на равнозначных условиях у сливаемых лиц. При этом органы управления, как правило, становятся комплексными (совместными). Два и более юридических лица вместе образуют одно новое, при этом объединяющиеся прекращают свое существование. При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Реорганизация юридических лиц в форме слияния, может быть осуществлена только с согласия уполномоченных государственных органов.

Присоединение

Этот вид реорганизации еще называется как поглощение. Одно или несколько лиц присоединяются к другому, которое, как правило, в данной сделке является доминирующим. В результате остается только одно, к которому выполняется присоединение. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица. Права и обязанности присоединенного юридического лица переходят к юридическому лицу, к которому осуществляется присоединение.

Разделение

Данные вид реорганизации применяется, когда бизнес вырос, и управление его подразделениями удобнее осуществлять в рамках самостоятельно раздельно существующих юридических лиц. Еще, часто встречающимся основанием для применения разделения, является разделение бизнеса между партнерами, но прежде чем принять решение на таком основании необходимо определить возможность такого разделения, не всегда практически оно возможно. При разделении юридическое лицо делится на два или более юридических лица, при этом первое юридическое лицо прекращает существование, а его права и обязанности разделяются между вновь создаваемыми юридическими лицами на основании разделительного баланса. Если разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника реорганизованного общества, юридические лица, созданные в результате реорганизации, несут солидарную ответственность по обязательствам реорганизованного общества перед его кредиторами.

Выделение

Этот вид реорганизации, мягкая форма разделения, но при выделении сохраняется первоначальное юридическое лицо, из состава которого выделяются одно или несколько юридических лиц, при этом первое юридическое лицо продолжает существовать. К каждому из вновь создаваемых юридических лиц переходит часть обязанностей и прав в соответствии с разделительным балансом.

Преобразование

Юридическое лицо одного вида трансформируется в юридическое лицо другого вида. Например, общество с ограниченной ответственностью – в закрытое акционерное общество. Такие преобразования необходимы в большей части не для удобства организации хозяйственной деятельности, а для удобства корпоративного управления и капитализации активов.

Реорганизация осуществляется по решению участников (акционеров) юридического лица, либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. В некоторых случаях, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц, может быть осуществлена по решению уполномоченных государственных органов (Федеральной антимонопольной службы) или решению суда. Порядок реорганизации коммерческих организаций по представлению антимонопольных органов определен специальным административным регламентом (утвержден Приказом ФАС РФ №293 от 20.09.2007г.).

Прежде чем принять решение о той или иной форме реорганизации юридического лица необходимо тщательно оценить все юридические и экономические последствия и возможно для этого целесообразно привлечь аудиторов и независимых консультантов.

Реорганизация предприятия.

Стремясь вывести предприятие из кризиса, многие руководители стараются предпринять максимально эффективные меры. В числе таких мер одной из самых радикальных является реорганизация.

Реорганизация предприятия может проходить в виде слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

При слиянии на базе прекращающих деятельность одного или нескольких предприятий образуется новое юридическое лицо. Присоединением считается такая реорганизация, при которой одно предприятие вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое. При разделении на базе прекратившего деятельность юридического лица возникают новые. Выделением считается возникновение новой организации на базе продолжающего существовать юридического лица. Если же при реорганизации одно предприятие прекращает свою деятельность и на его базе возникает одно или несколько новых предприятий, то это - преобразование.

Многие руководители охотно шли на реорганизацию еще и потому, что видели а ней один из надежных способов уклонения от выплаты налоговой задолженности и штрафных санкций. Ведь действующее законодательство не предписывало вновь созданным предприятиям принимать на себя ответственность по налоговым обязательствам своего предшественника. В итоге все долги перед бюджетом оставались на старом предприятии, которое затем ликвидировалось, так и не погасив их.

Однако с введением в действие первой части Налогового кодекса РФ (далее - НК РФ) ситуация изменилась. Кодекс предусматривает, что налоговые права и обязанности могут в полной мере переходить от предшественника к созданному на его основе предприятию.

Иными словами, теперь возможно правопреемство в налоговых отношениях. По нашему мнению, если вновь создаваемое предприятие хотят освободить от налогового груза предшественника, то необходимо выплатить все старые долги и удовлетворить все требования кредиторов, в том числе и государства (задолженность по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды относится в соответствии с п. 1 ст. 64 Гражданского кодекса РФ к кредиторской задолженности четвертой очереди).

Правопреемство в налоговом праве

Под правопреемством понимают переход права и (или) обязанности (в данном случае налоговой) от одного субъекта (правопредшественника) к другому (правопреемнику). Исходя из этого, задолженность по уплате недоимок, заработной платы и т. д. в обязательном порядке, по нашему мнению, должна включаться в разделительный баланс.

А как быть, если правопреемник уже принял на себя обязанности по налоговым обязательствам предшественника и тут выяснилось, что в результате счетной ошибки правопредшественника образовалась недоимка? В этом случае правопреемник может произвести пересчет и, согласно статье 78 НК РФ, поставить вопрос о зачете или возврате излишне уплаченного налога.

Обязательства предшественника по уплате штрафов также должны исполняться в назначенный срок. К примеру, если правопредшественник. имевший задолженность по уплате штрафа, должен был погасить ее в течение 6 месяцев со дня обнаружения нарушения (п. 1 ст. 115 НК РФ), то теперь это должен сделать правопреемник. Причем срок уплаты штрафа после правопреемства не приостанавливается и не прерывается ни на один день.

То же самое относится и к срокам исполнения обязанностей по уплате налогов. В соответствии с пунктом 3 статьи 50 НК РФ реорганизация юридического лица не изменяет сроков исполнения его обязанностей по уплате налогов.

Иными словами, правопреемник как бы замещает правопредшественника и в дальнейшем исполняет его налоговые обязанности.

В гражданском праве (например, в договорах об уступке права требования или о переводе долга) стороны могут специально установить, что к другому лицу переходит только определенное право или только определенная обязанность, а не весь комплекс прав и обязанностей. В этой связи возникает вопрос, возможно ли подобное в налоговом праве? Может ли, например, одно предприятие передать свой долг по уплате недоимок или штрафных санкций другому предприятию, заключив с ним соответствующий договор? Вправе ли одна организация передать другой право требовать возврата из бюджета излишне уплаченного налога?

В налоговом праве действует принцип «о налогах не договариваются». Согласно этому принципу, запрещается использовать налоговые оговорки, в силу которых обязанность по уплате налога возлагается на другое лицо. На сегодняшний день этот принцип прямо закреплен лишь в специальных актах налогового законодательства, посвященных отдельным налогам. Так, в соответствии с пунктом 2 статьи 11 Закона РФ от 27 декабря 1991 г. № 2116-1 «О налоге на прибыль предприятий и организаций» запрещается включать в договоры и контракты налоговые оговорки, в соответствии с которыми предприятие берет на себя обязательство нести расходы по уплате налога других плательщиков. В соответствии с пунктом 1 статьи 45 НК РФ налогоплательщик обязан самостоятельно исполнить обязанность по уплате налога, если иное не предусмотрено законодательством о налогах и сборах.

Требования к реорганизации предприятий

Чтобы при реорганизации предприятия состоялось налоговое правопреемство, необходимо соблюдать:

во-первых, требования гражданского права, регулирующего процедуру реорганизация;

во-вторых, нормы антимонопольного законодательства;

в-третьих, правила о правопреемстве, установленные налоговым законодательством.

Процедура реорганизации регулируется Гражданским кодексом РФ, а также законами об отдельных видах юридических лиц: Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Федеральным законом от 8 декабре 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Федеральным законом от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ «О производственных кооперативах» и др.

Уведомление налоговых органов о реорганизации

В соответствии с пунктом 2 статьи 23 НК РФ предприятие обязано сообщить в налоговый орган о ликвидации или реорганизации в срок не позднее трех дней со дня принятия такого решения.

Налоговые инспекции вправе провести выездную налоговую проверку реорганизуемых предприятий независимо от того, когда проводилась предыдущая проверка. Требовать, чтобы реорганизуемое предприятие досрочно исполнило свои налоговые обязанности, налоговые инспекции не вправе. Но они могут выявить в ходе проверки суммы недоимок, подлежащих уплате в бюджет, а также принять решение о наложении штрафных санкций при наличии налоговых правонарушений.

Передаточный акт и разделительный баланс

Если реорганизация проводится в форме слияния, присоединения или преобразования, то права и обязанности переходят к правопреемникам в соответствии с передаточным актом. Если проводится разделение или выделение, то права и обязанности переходят к правопреемнику в соответствии с разделительным балансом. Но до того момента, как юридическое лицо будет зарегистрировано, права и обязанности остаются за правопредшественником, даже если передаточный акт и разделительный баланс уже составлены и подписаны.

Кстати, в этих документах должны содержаться положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами. Если передаточный акт и разделительный баланс не представлены вместе с учредительными документами либо в этих документах нет положений о правопреемстве, то в государственной регистрации вновь возникшему юридическому лицу могут отказать.

На практике часто возникает вопрос, как отразить в разделительном балансе сведения о правопреемстве по всем обязательствам в отношении всех кредиторов и должников? Ведь в статьях баланса содержатся лишь обобщенные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, и по нему невозможно установить размер задолженности перед конкретными кредиторами. Действительно, в балансе невозможно конкретно показать, кому именно и сколько должна организация. Поэтому достаточно того, чтобы из передаточного акта или разделительного баланса было ясно. что все обязательства юридического липа - правопредшественника действительно перешли к правопреемнику.

Это означает, что сумма актива баланса юридического липа (при слиянии - юридических лип) до реорганизации должна быть равна сумме активов баланса юридических лип (при слиянии - юридического липа) после реорганизации. Соответственно и сумма пассивов баланса (балансов) юридических лиц до реорганизации также должна равняться сумме пассивов баланса юридических лиц после реорганизации. Однако совпадение этих сумм не всегда гарантирует, что правопреемник действительно способен за счет полученных активов расплатиться по перешедшим к нему долгам правопредшественника.

Когда проводится реорганизация в форме разделения или выделения, то правопреемников может быть несколько. В этом случае права и обязанности распределяются между ними пропорционально подученному имуществу. В частности, если в результате разделения предприятия к одному из нескольких правопреемников перешло 10 процентов всего его имущества, то к этому же правопреемнику должно перейти и 10 процентов всех обязательств правопредшественника перед третьими лицами и перед бюджетом. Формально это выражается в том. что у каждого правопреемника сумма актива баланса должна быть равна сумме пассива баланса.

В некоторых случаях все же возникает необходимость четко определить, к какому конкретно правопреемнику перешли обязательства конкретных кредиторов и в какой части. Особое значение это имеет при реорганизации в форме разделения и выделения, когда правопреемников может быть несколько, а кредиторам нужно знать, к какому из правопреемников перешли обязанности по возврату конкретных кредитов.

На этот случай НК РФ предусматривает правило: если разделительный баланс не позволяет определить обязанности правопреемника по выплате долгов и налогов реорганизованного предприятия либо выплата этих долгов и налогов в полном объеме невозможна, то по решению суда вновь возникшие юридические липа могут солидарно исполнять финансовые и налоговые обязанности своего предшественника.

Чтобы возложить солидарную ответственность на правопреемников реорганизованного путем разделения (выделения) предприятия, налоговая инспекция должна:

Обратиться в суд с соответствующим иском;

Доказать в суде, что разделительный баланс не позволяет определить долю правопреемника в части обязанностей по уплате налогов либо исключает возможность исполнения в полном объеме этих обязанностей;

Убедить суд. что вся реорганизация была специально направлена на то, чтобы не исполнить обязанности по уплате налогов.

Но сделать это достаточно сложно, а значит, привлечь правопреемников к солидарной ответственности фактически невозможно.

Для того чтобы дело не доводить до суда и определить, к какому из нескольких правопреемников перешли права и обязанности перед конкретными кредиторами, к бухгалтерскому балансу, составляемому при разделении, следует прилагать список дебиторов и кредиторов. В этом списке следует указать все суммы дебиторской и кредиторской задолженности, которые имелись у предприятия до реорганизации (перечислить и основания этой задолженности - договоры, иные первичные документы). Кроме того, необходимо разработать и приложить к балансу порядок распределения этой задолженности между правопреемниками после реорганизации. Такой подход не будет противоречить и пункту 2 Указаний о бухгалтерском учете отдельных операций, связанных с введением в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации (утверждены приказом Минфина России от 28 июля 1995 г. № 81). Подпункт 2.1 этих указаний требует кроме передаточного акта и разделительного баланса в установленном порядке составить бухгалтерскую отчетность на дату реорганизации. Помимо обязательных статей в нее должен быть включен акт, содержащий перечень всех сумм дебиторской и кредиторской задолженностей.

Состав переходящих к правопреемнику прав и обязанностей

В пункте 2 статьи 50 НК РФ установлено. что обязанности реорганизованного предприятия по уплате налогов должен исполнять правопреемник независимо от того. знал ли он до завершения реорганизации о существовании у этого предприятия налоговой задолженности. Кроме того. правопреемник должен также уплатить все пени реорганизованного предприятия.

Если до принятия НК РФ обязанность по уплате пеней переходила к правопреемнику только, в том случае, когда сумма соответствующей недоимки была выявлена налоговыми органами до реорганизации, то теперь правопреемнику придется уплачивать пени даже тогда, когда недоимка выявлена после реорганизации.

Штрафы, наложенные налоговой инспекцией на предприятие до завершения его реорганизации, также выплачивает правопреемник. Это установлено пунктам 2 статьи 50 НК РФ. Штрафы, решения о наложении которых вынесены налоговыми органами после проведения реорганизации, не могут взыскиваться с правопредшественников.

Если из состава юридического лица выделяется не одно, а несколько предприятий, правопреемства по налогам не возникает. Это означает, что выделившиеся в результате реорганизации предприятия не уплачивают ни недоимку, ни пени, ни штрафные санкции. Это должен сделать сам правопредшественник. Но если в результате реорганизации в форме выделения правопредшественник не в состоянии уплатить налоги, то суд своим решением может обязать вновь созданные предприятия солидарно погасить задолженность перед бюджетом.

Налоговое законодательство предусматривает переход к правопреемнику не только налоговых обязанностей правопредшественника, но и его прав. В соответствии с пунктом 10 статьи 50 НК РФ сумма налога, излишне уплаченная предприятием до реорганизации, должна быть зачтена налоговым органом в счет будущих налоговых платежей правопреемника. Такой зачет необходимо произвести в течение 30 дней со дня завершения реорганизации.

Излишне уплаченная сумма налога может быть возвращена правопреемникам в соответствии с долей каждого из них. Эта доля определяется на основании разделительного баланса. При этом не имеет значения, числится ли за правопреемником задолженность по другим налогам, пеням, штрафам. Возврат проводится в течение одного месяца со дня подачи заявления.

В соответствии с пунктом 4 статьи 79 НК РФ на сумму излишне взысканного налога должны быть начислены проценты. Эти проценты начисляются со дня, следующего за днем взыскания, по день, когда излишне уплаченная сумма была фактически возвращена. Процентная ставка равна действовавшей в эти дни ставке рефинансирования Центрального банка РФ.

Исполнение налоговых обязанностей при ликвидации организации

Налоговое правопреемство и ответственность учредителей своим имуществом по долгам ликвидируемой организации - разные вещи. При ликвидации предприятия его права и обязанности не переходят в порядке правопреемства к другим липам.

Между тем пунктом 2 статьи 49 НК РФ установлено, что в случае, если денежных средств ликвидируемой организации, в том числе полученных от реализации ее имущества, недостаточно для уплаты налогов и сборов, пеней и штрафов, то задолженность погашается учредителями организации. Порядок погашения установлен законодательством.

Но это не означает, что налоговые обязанности предприятий всегда переходят к учредителям в порядке налогового правопреемства. По гражданскому законодательству участники юридического липа отвечают по его долгам в строго ограниченных случаях. Например, если действия участников привели к несостоятельности (банкротству) юридического лица (п. 3 ст. 56 ГК РФ). Кроме того. Гражданский кодекс РФ устанавливает, что по долгам предприятия отвечают участники, если предприятия созданы в форме полных товариществ и товариществ на вере, обществ с дополнительной ответственностью и некоторых других видов юридических лиц. Законодательство не обязывает участников акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью отвечать по долгам этих обществ.

Процесс реорганизации юридического лица основан на универсальном правопреемстве, которое представляет собой переход имущества, имущественных прав и обязательств хозяйствующего субъекта к его преемнику на оснований. передаточного акта или разделительного баланса.

При реорганизации юридического лица учредители обязаны письменно уведомить об этом своих кредиторов не позднее 30 дней с даты принятия решения о реорганизации общества, а при реорганизации общества в форме слияния - с даты принятая решения об этом последним юридическим лицом, участвующим в.процессе слияния иди присоединения.

Кредиторы вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательств и соответственно, возмещения убытков независимо от срока погашения задолженности.

ГК РФ (ст. 92) и федеральный закон от 08.02.98 № 14-ФЗ "06 обществах с ограниченной ответственностью" (п. 8 ст. 37) устанавливают необходимость получения согласия всех участников общества для принятия решения о реорганизации в любой форме. Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ предусмотрено пять основных форм реорганизации предприятия: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. При подготовке к преобразованию обязательным условием является предварительное распределение или продажа долей, находящихся на балансе общества. Это решение принимает общее собрание участников, причем продажа, изменяющая размеры их долей, осуществляется по единогласному их решению (ст. 24 федерального закона от 08.02.98 № 14-ФЗ). Созыв общего собрания, извещение о нем участников, предоставление им материалов к общему собранию и проведение собрания осуществляются в порядке, предусмотренном уставом общества.

В соответствии со ст. 56 указанного закона, решая вопрос о реорганизации общества (товарищества) в форме его преобразования в акционерное общество, общее собрание участников должно рассмотреть следующие вопросы:

принятие решения о преобразовании;

принятие решения о порядке и об условиях преобразования;

принятие решения о порядке обмена долей участников общества на акции акционерного общества;

принятие решения об утверждении устава создаваемого в результате преобразования акционерного общества;

принятие решения об утверждении передаточного акта.

Преобразование 000 в акционерное общество предполагает следующие варианты:

уставный капитал создаваемого АО равен уставному капиталу общества (товарищества);

акции создаваемого АО оплачиваются путем обмена на них долей участников;

участник становится собственником пакета акций в размере его доли в уставном капитале общества.

При данном варианте в уставном капитале АО фактически сохраняется та же структура, что и уставном капитале общества.

Для изменения структуры уставного капитала предусматривают размещение двух категорий акций:

обыкновенных и привилегированных.

При этом при определении порядка обмена долей устанавливается правило, согласно которому доля, размер которой равен или меньше определенного (произвольно выбранного) размера, обменивается на привилегированные акции, остальные доли - на обыкновенные. Например, доли, размер которых меньше 5 %, обмениваются только на привилегированные акции. При этом следует учитывать требования п. 2 ст. 25 Федерального закона "Об акционерных обществах", согласно которому номинальная стоимость размещенных привилегированных акций не должна превышать 25 % от уставного капитала акционерного общества.

При выделении можно передавать не только активы, но и долги.

При создании общества путем выделения необходимо учитывать два требования, предъявляемые к этой процедуре.

Во-первых, как преобразованные, так и выделенные общества должны по итогам реорганизации иметь сумму чистых активов не меньшую, чем их уставные капиталы.

Во-вторых, налоговые долги не могут переходить при реорганизации путем выделения к юридическому лицу (ст. 50 Налогового кодекса), т. е. они в полном объеме остаются у реорганизованного общества.

В случае передачи новому обществу долгов активы, переданные ему, должны превышать долги на сумму не меньше размера его уставного капитала. Сумма активов, оставляемая у реорганизуемого общества, соответственно должна превышать оставшиеся у него долги.

Реорганизация общества в форме выделения. требует проведения предварительного анализа, который предусматривает:

Подтверждение информации о наличии достаточного количества чистых активов;

Выявление суммы долгов общества;

Изучение структуры долгов: размера гражданско-правовых обязательств и суммы задолженности по налогам и сборам.

При выделении общества следует руководствоваться правилами:

Чистые активы реорганизуемого общества должны превышать или быть равными размеру его уставного капитала;

Активы реорганизуемого общества должны представлять сумму активов реорганизованного и выделенного общества;

Долги реорганизуемого общества не должны превышать суммы долгов реорганизованного и выделенного общества;

Чистые активы созданного предприятия должны представлять стоимость чистых активов реорганизованного и выделенного общества.

Общество считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения. В последнем случае первое из юридических лиц считается реорганизованным с момента внесения в государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного предприятия. Высший орган юридического лица определяет основные условия и порядок реорганизации, принимает решение об утверждении соответствующих документов. Основными документами являются:

при слиянии: договор о слиянии, устав или учредительный договор общества, создаваемого в результате слияния; передаточный акт каждой ликвидируемой организации;

при присоединении: договор о присоединении и передаточный акт каждой присоединяемой организации;

при разделении: решение о разделении и создании новых обществ, разделительный баланс;

при выделении: решение о выделении и создании нового общества, разделительный баланс;

при npeoбразовании: решение о преобразовании, передаточный акт.

При изменении организационно-правовой формы общества учредители должны представить в соответствующий регистрационный орган следующие документы:

Заявление юридическою лица об изменении организационно-правовой формы собственности;

Платежное поручение с подтверждением оплаты за регистрацию юридического лица;

Устав и учредительный договор старой и новой редакции;

Протокол общею собрания участников;

Заявление о выходе участников из состава учредителей;

Решение участников общества о преобразовании;

Копию договора аренды помещения;

Справку об отсутствии задолженности по аренде муниципальных площадей;

Справку об отсутствии задолженности по арендной плате за аренду земли;

Бухгалтерский баланс;

Расчет чистых активов;

Документы, подтверждающие оплату уставного капитала;

Передаточный акт.

Документы представляются в регистрирующий орган по месту прежней регистрации реорганизуемого предприятия независимо от тою, изменится его местонахождение после реорганизации или останется прежним.

При реорганизации общества может быть изменен уставный капитал, а также состав участников вследствие принятия вновь вступивших в общество или исключения выбывших.

Единоличный участник-учредитель реорганизованного общества представляет весь перечень указанных документов за исключением учредительного договора. Основным документом является устав, в котором указан размер уставного капитала общества.

Одним из главных моментов при реорганизации юридических лиц является составление передаточного акта и разделительного баланса. В состав передаточного акта и разделительною баланса включается бухгалтерская отчетность, составляемая в установленном порядке, в объеме форм годового бухгалтерского отчета на последнюю отчетную дату (дату регистрации).

Реорганизуемые юридические лица должны провести инвентаризацию имущества и обязательств в целях подтверждения достоверности отдельных статей передаточного акта или разделительною баланса.

Разделительный баланс составляется по форме бухгалтерского баланса, утвержденной приказом Минфина России от 13.01.2000 № 4н "О формах годовой бухгалтерской отчетности организации". При этом разделительный баланс состоит из общего баланса ранее действовавшего юридическою лица и балансов всех новых обществ.

Передаточный акт составляется предприятиями в произвольной форме. Он содержит следующую информацию:

дачу и форму регистрации;

организационно-правовую форму и наименование правопреемника;

сумму активов и сумму пассивов баланса реорганизуемого юридического лица на дату реорганизации с расшифровкой по разделам баланса;

список прилагаемых форм отчетности;

список прилагаемых инвентаризационных описей, сличительных ведомостей;

список других прилагаемых документов (приказ об учетной политике предприятия, аналитические данные по дебиторской и кредиторской задолженности).

Регистрационный орган вносит соответствующие изменения и государственный реестр юридических лиц. Предприятию присваивается новый регистрационный номер и выдается временное свидетельство о регистрации. Порядок постановки на учет в контролирующих органах реорганизованного общества идентичен порядку регистрации вновь созданного общества.

Пунктом 2 ст. 23 Налогового кодекса РФ предусмотрено, что предприятие в случае реорганизации обязано в письменной форме сообщить об этом в налоговый орган не позднее трех дней со дня принятия такого решения участниками.

В соответствии с приказом МНС России от 27.11.98 № ГБ-3-12/309 "Об утверждении порядка и условий присвоения, применения, а также изменения идентификационного номера налогоплательщика и форм документов, используемых при учете в налоговом органе юридических и физических лиц" (ред. от 24.12.99) заявление о постановке на учет в налоговом органе юридического лица по месту на хождения подается в течение десяти дней после его государственной регистрации по форме, установленной в приложении № 3 к приказу. При этом сведения, указанные в заявлении, должны соответствовать учредительным и иным документам, необходимым для постановки на учет.

При постановке на учет в налоговом органе вновь созданному обществу присваивается идентификационный номер налогоплательщика (ИНН), поскольку ИНН организаций, прекративших деятельность в результате реорганизации, признаются недействительными (р. 3 приложения № 1 к приказу № ГБ-3-12/309).

ИНН общества, реорганизуемого в форме выделения и присоединения, не изменяется. Общество, реорганизованное в форме присоединения, обязано уведомить налоговый орган об изменениях и дополнениях в учредительных документах в течение 10 дней с момента их государственной регистрации (ст. 83, 84 НК РФ).

Созданные общества в процессе реорганизации приобретают обязанности правопреемника по погашению задолженности кредиторам (ст. 58 ГК РФ), а также бюджету - по уплате налогов и сборов реорганизованного юридического лица (ст. 50 НК РФ).

Список литературы

Литература:

1. Гражданское право России: курс лекций. Часть первая. / Под ред. О.Н. Садикова. М. 1996.

2. Гражданское право. Учебник. Ч. 1-3 / Под ред. А.П. Сергеева, Ю.К. Толстого. М. 1997.

3. Гражданское право: учебник. В 2-х томах. / Отв. ред. проф. Е.А. Суханова. М.: 1999.

Нормативные акты:

1. Гражданский кодекс РФ

2. Налоговый кодекс РФ

5. Федеральный закон от 8 декабря 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Юлия Хачатурян,

NIKA, RISK PLAN

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2006 г.

Представим себе следующую ситуацию. Однажды в гениальной голове руководителя организации, или директора по HR или какого-либо другого топ-менеджера рождается потрясающая идея: изменить структуру всей организации. Конечно же, смелая реализация грандиозного замысла приведет к тому, что эффективность работы всей компании резко повысится. Прежние, не продуктивно трудившиеся до этого отделы маркетинга и рекламы, став единым департаментом по продвижению, смогут добиться в новом «амплуа» неслыханных результатов… При этом каждый из работников реформируемых отделов почему-то не разделяет радужных ожиданий руководства и в ужасе думает о том, какие негативные последствия подобных пертурбаций могут коснуться непосредственно его… А начальник отдела кадров размышляет, как же отразить в документах все эти грандиозные перемены, и какими статьями законов при их проведении следует руководствоваться? До боли знакомо? Тогда эта статья для вас…

«Виды» изменения структуры предприятий Изменение структуры предприятия, как правило, предстает либо в виде: — слияния соответствующих подразделений (см.Пример 1) либо — их разъединения (см.Пример 2) Впрочем, иногда реорганизация направлена на переподчинение прежних отделов другим руководителям (см.Пример 3).

Пример 2 Одно структурное подразделение, занимавшееся промоушн, делится на два самостоятельных.

Пример 3. Крупный холдинг (одно юридическое лицо) образовался из некогда самостоятельных организаций. В каждом из них до объединения был свой директор и начальники структурных подразделений, подчинявшиеся ему непосредственно. Однако после создания единой организации такое положение дел, естественно, перестало устраивать собственника. Необходимо было создать общий центр управления прежде самостоятельных юридических лиц. С другой стороны, желательно было оставить значительную долю компетенции старым директорам, для того, чтобы они на местах могли эффективно осуществлять руководство. В связи с этим было принято следующее решение. Структурные подразделения, занимающиеся непосредственно производством (цеха, в которые в совокупности входило более 70% работников прежнего юридического лица), были оставлены в подчинении прежних директоров. Офисный же персонал каждой из старых организаций (бухгалтерия, отдел кадров, программисты) был сделан частью соответствующего департамента, контролируемого из центра. Так, например, ранее самостоятельных 6 отделов кадров 6-ти предприятий стали единым департаментом управления персоналом и подчинились одному человеку. Последний вариант изменения структуры организации наиболее сложный и его рассмотрение заслуживает самостоятельного цикла статей, поэтому в этой мы остановимся на двух первых, наиболее распространенных.

Два распространенных способа

Итак, на практике существует два наиболее распространенных способа проведения слияния и разделения отделов: — один мы условно назовем «простой и удобный»; — другой – «громоздкий и абсолютно правильный». Сторонники первого способа выдвигают аргументацию против второго, а второго соответственно, против первого. При этом каждый из оппонентов с завидным рвением сражается за свой «гениальный» метод оформления данной процедуры. Впрочем «плюсы» и «минусы» каждого из вариантов мы назовем позже, когда, собственно говоря, опишем их. Кроме того, мы расскажем о применении каждого из способов, как относительно процедуры слияния структурных подразделений, так и процедуры их разделения. Объединяем структурные подразделения Представим вначале ситуацию, когда два ранее независимых отдела (например, рекламы и маркетинга) объединяются. В конечном итоге грандиозные перемены, касающиеся глобального слияния структурных подразделений, должны быть отражены в штатном расписании, из которого будут исключены самостоятельные отделы рекламы и маркетинга и в котором появится самостоятельный департамент по продвижению. Нововведения же, относящиеся к каждому конкретному работнику, предстанут в виде:

— дополнительного соглашения к трудовому договору и — изданному на его основе приказа.

Однако, как уже было сказано выше, можно идти двумя абсолютно различными способами к этому конечному результату в виде: — нового штатного расписания (в котором есть департамент по продвижению, но нет отделов рекламы и маркетинга); — дополнительных соглашений к трудовым договорам всех работников прежних отделов; — приказов о переводе в новое доселе не существовавшее структурное подразделение.

Способ первый: «Простой и удобный» —

Шаг 1: создаем новое структурное подразделение, но не уничтожаем два старых. Мы, то есть представители работодателя, приходим вначале в отдел рекламы, затем в отдел маркетинга (либо вызываем сотрудников этих структурных подразделений по одиночке в отдел кадров) и сообщаем об ожидающем работников радостном событии. Убедившись, что никто не против оных чудесных нововведений (даже начальник отдела рекламы, зашвырнувший в нас чем-то тяжелым и похожим на дырокол), мы приступаем к подготовке нового штатного расписания. При этом мы полностью отдаем себе отчет в том, что жить организация в соответствии с ним будет один-два дня. Благодаря этому документу появится новое структурное подразделение (департамент по продвижению), в котором практически будут дублироваться все те должности, которые есть в отделах рекламы и маркетинга (за исключением позиций начальников, ибо руководитель департамента может быть только один). Старые же рекламный и маркетинговый отделы со всеми сотрудниками мы тоже перенесем в новое штатное расписание, которое утвердим приказом руководителя организации. (Образец первоначального штатного расписания см. в Примере 9, возможных новых в Примерах 10-11). Если делать новое штатное расписание обременительно (например, в организации работают несколько тысяч человек) – можно просто издать приказ о внесении изменений в этот документ. —

Шаг 2: переводим всех сотрудников в новое структурное подразделение. — Рядовые сотрудники: После этого мы берем заявление с каждого из рядовых сотрудников с просьбой перевести их на те же должности, которые они в принципе до этого и занимали, но уже в новом департаменте. Затем заключаем с каждым из простых работников дополнительные соглашения к трудовому договору. Соответствующий пункт дополнительного соглашения к трудовому договору может «звучать» следующим образом.

Пример 4. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора в следующим положением. С 11 января 2006 года работник принимается в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению.

На основе этих изменений издаем приказы о переводах (см.Пример 12).

— Начальники отделов: Что касается начальников отделов – то ситуация здесь более сложная. Понятно, что в итоговом штатном расписании не предполагается ни должности начальника отдела рекламы, ни должности начальника отдела маркетинга. При этом в любом случае будет существовать позиция руководителя департамента по продвижению. Как правило, на практике действия происходят по двум алгоритмам. — Первый: в штатном расписании предусматривается должность руководителя департамента по продвижению и заместителя департамента по продвижению. (Ситуации соответствует штатное расписание, представленное в Примере 10). Место руководителя департамента предлагается одному из бывших начальников отделов, другому же – место его заместителя. —

Второй. Создаются должности начальника департамента и двух заместителей: по маркетингу и рекламе. (Ситуации соответствует штатное расписание, представленное в Примере 11). Бывшие начальники отделов занимают места заместителей, а исполнение роли руководителя департамента предлагается третьему лицу. Для наглядности представим эти перемещения в виде схем.

Схема 1 соответствует первому алгоритму и схема 2 соответственно второму.

Схема 1 Ранее занимаемая должность Должность, которую займет сотрудник начальник отдела маркетинга руководитель департамента по продвижению начальник отдела рекламы заместитель руководителя департамента по продвижению

Схема 2 Ранее занимаемая должность Должность, которую займет сотрудник руководитель департамента по продвижению начальник отдела маркетинга заместитель руководителя департамента по продвижению по маркетингу начальник отдела рекламы заместитель руководителя департамента по продвижению по рекламе Тем не менее, в любом варианте начальник отдела должен написать заявление с просьбой о переводе на предполагаемую для него должность. После чего следует сделать изменение к трудовому договору и издать приказ о переводе. Обратите внимание на то, что если при составлении дополнительного соглашения с основными работниками у каждого необходимо будет «откорректировать» лишь пункт о наименование структурного подразделения, то при «перемещении» начальников дополнительно изменятся наименования должностей, а также трудовые функции. Если же один из бывших начальников займет место руководителя всего департамента – то, скорее всего, повысится и его заработная плата. (Образцы соответствующих фрагментов дополнительного соглашения с бывшим начальником отдела маркетинга в соответствии с ситуацией согласно схеме 1 см. в Примерах 5-6; фрагментов соглашений в соответствии с ситуацией согласно схеме 2 см. в Примерах 7-8).

Пример 5. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением.

С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению руководителем департамента по продвижению. 1.2.Дополнить пункт 3.2. трудового договора следующим положением.

Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением.

С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции руководителя департамента по продвижению, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.

Пример 6. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению. 1.2. Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.

Пример 7. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению по маркетингу. 1.2.Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению по маркетингу, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.

Пример 8. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению по рекламе. 1.2.Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению по рекламе, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации. — Шаг 3: уничтожаем старое структурное подразделение. Итак, после того как мы выполнили все действия, описанные выше, вырисовывается следующая картина. У нас в новом штатном расписании есть два старых структурных подразделения, на которых не заполнена ни одна позиция. Соответственно, отделы рекламы и маркетинга мы за ненадобностью, мы может просто ликвидировать. Издаем новое штатное расписание (см. Пример 13-14), утверждаем его приказом руководителя и процедура слияния отделов завершена.

Итак, простым и удобным способом за один-два дня мы достигли желаемого результата:

— создали новое штатного расписания, отражающее реальную структуру предприятия;

— заключили дополнительные соглашения к трудовым договорам со всеми работниками, в которых отразили новые условия труда;

— издали приказы о переводе сотрудников в департамент по продвижению. Способом же громоздким и правильным к этому же итогу мы придем не ранее чем через два месяца…

Способ второй: «Громоздкий и абсолютно правильный»

Тема: Консультации по кадровым вопросам

Какие гарантии предусмотрены действующим законодательством для начальников двух отделов при реорганизации внутренней структуры учреждения, а также для рядовых специалистов, если происходит объединение двух отделов? В.А. Харитонов, г.Брянск

Проведению документального оформления процедуры слияния двух отделов вторым способом, предшествует анализ данной ситуации с юридической точки зрения. Итак, с каждым из сотрудников отделов в свое время был заключен трудовой договор, в котором были прописаны те условия, на которые он соглашается. Целесообразно разделить их на две группы:

— о трудовой функции работника;

— прочие условия:

— наименование должности,

— структурного подразделения,

— заработная плата и пр.

Рядовые сотрудники

У всех рядовых сотрудников в случае слияния отделов, скорее всего, поменяется только одно существенное условие труда – структурное подразделение. Так как трудовая функция сотрудников при этом остается неизменной, то с юридической точки зрения ни о каком сокращении их должностей речи не идет. Нам необходимо лишь изменить пункт о наименовании структурного подразделения в договоре с каждым из работников. Сделать мы это можем и без их согласия, руководствуясь при этом статьей 73 ТК РФ.

Фрагмент документа Трудовой кодекс Российской Федерации.

Статья 73 «Изменение существенных условий трудового договора». Части 1-4, 8. По причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора по инициативе работодателя при продолжении работником работы без изменения трудовой функции. О введении указанных изменений работник должен быть уведомлен работодателем в письменной форме не позднее, чем за два месяца до их введения, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Если работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему иную имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья, а при отсутствии такой работы — вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его квалификации и состояния здоровья. При отсутствии указанной работы, а также в случае отказа работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 настоящего Кодекса. В случае если обстоятельства, указанные в части первой настоящей статьи, могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации вводить режим неполного рабочего времени на срок до шести месяцев. Не могут вводиться изменения существенных условий трудового договора, ухудшающие положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения.

Соответственно за два месяца до начала реструктуризации мы должны подготовить уведомления о грядущем изменении условий труда с каждым работником (см. Пример 15) и ознакомить с ними сотрудников. Им периодически необходимо предлагать вакантные, появляющиеся в организации должности. Спустя два месяца мы подготавливаем проект нового штатного расписания и утверждаем его у руководителя организации. Если по истечении шестидесяти дней конкретный рядовой сотрудник соглашается на эти нововведения – то мы подписываем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору и делаем приказ о переводе. Если работник гордо отказывается, то мы увольняем его по пункту 7 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации, то есть в связи с отказом от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора. Начальники отделов Что касается бывших начальников отделов – то ситуация здесь более сложная. Предполагается, что после занятия ими «забронированной» для каждого из них новой должности поменяются не только такие условия договора как название отдела, должностей и заработные платы, но и трудовые функции. Трансформировать же одну трудовую функцию работника в другую, пользуясь статьей 73 ТК РФ, в одностороннем порядке мы не можем. Фактически мы сокращаем должности начальников отделов. И, соответственно, лиц, занимающих их, мы должны в соответствии со статьей 180 ТК РФ за два месяца уведомить об этом нерадостном событии. (Образец уведомления о сокращении см. в Примере 16). При этом мы, руководствуясь требованием статьи 180 ТК РФ, в течение двух месяцев должны будем периодически предлагать каждому из работников иные вакантные должности, существующие в организации. После того, как новое штатное расписание спустя два месяца будет утверждено, мы предлагаем начальникам отделов перевестись на соответствующие должности. В случае согласия начальников делаем дополнительные соглашения к трудовым договорам и издаем соответствующие приказы о переводе. При отказе работников от перевода они будут уволены по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников). При этом им должны быть выплачены соответствующие денежные компенсации. Фрагмент документа Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 178 «Выходные пособия». При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации (пункт 1 статьи 81) либо сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 статьи 81) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Алгоритм действий

Систематизируем сказанное по шагам:

Шаг 1: уведомляем рядовых работников об изменении существенных условий трудового договора за два месяца.

Шаг 2: уведомляем начальников отделов о сокращении их должностей.

Шаг 3: спустя два месяца готовим проект нового штатного расписания и утверждаем его у руководителя организации.

Шаг 4: переводим рядовых работников на вакантные должности в новом штатном расписании в случае согласия сотрудников.

При отказе увольняем их в соответствии с пунктом 7 статьи 77 ТК РФ.

Шаг 5: переводим начальников отделов на «забронированные» для них должности, в случае если бывшие руководители отделов на это согласны, а при отказе – расторгаем с ними трудовой договор в соответствии с пунктом 2 статьи 81 ТК РФ. Слияние двух отделов в один завершено. Разделяем структурные подразделения Теперь рассмотрим диаметрально противоположную ситуацию: один департамент по продвижению был разделен на два отдела.

Способ первый: «Простой и удобный» Проведение разделения простым и удобным способом отделов проводится практически по той же схеме, что и их объединение. То есть мы:

Шаг 1. создаем два новых структурных подразделения, но не уничтожаем старое. Утверждаем новое штатное расписание, в котором представлены три структурных подразделения: отдел маркетинга, отдел рекламы, и департамент по продвижению.

Шаг 2. переводим всех сотрудников в новое структурное подразделение. — Рядовые сотрудники: Берем заявления с рядовых сотрудников о переводе в отделы маркетинга и рекламы. После этого заключаем с этими работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, и на их основе издаем приказы о переводах. — Руководитель департамента: Следует учитывать, что бывшего начальника департамента по продвижению в любом случае придется понизить в должности. И он станет либо руководителем отдела рекламы, либо руководителем отдела маркетинга. На должность же начальника второго отдела придется искать достойную кандидатуру. Соответственно руководитель департамента по продвижению должен написать заявление с просьбой перевести его, например, руководителем отдела рекламы. После чего следует сделать изменение к трудовому договору и издать приказ о переводе. —

Шаг 3. Уничтожаем старое структурное подразделение. После этого следует издать приказ об утверждении штатного расписания, из которого исчезнет департамент по продвижению и останутся лишь отделы рекламы и маркетинга. Способ второй: «Громоздкий и абсолютно правильный»

Рядовые сотрудники

У всех рядовых сотрудников в случае разделения отделов также как в случае их слияния меняется обычно только структурное подразделение. Соответственно, руководствуясь статьей 73 ТК РФ, мы уведомляем сотрудников об изменении спустя два месяца его наименования. Затем, спустя два месяца подготавливаем проект нового штатного расписания и утверждаем его руководителя организации. В случае получения согласия конкретного сотрудника на введение нововведений – подписываем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору и делаем приказ о переводе, а при отказе — увольняем. Начальники отделов Начальника департамента за два месяца до разделения отделов следует уведомить о сокращении его должности. После того, как новое штатное расписание спустя 60 дней будет утверждено, мы предлагаем ему занять место руководителя одного из отделов. В случае согласия делаем дополнительное соглашение к трудовому договору и издаем приказ о переводе. При отказе с начальником будет расторгнут трудовой договор по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников).

«Плюсы» и «минусы» каждого из способов

«Плюсы» и «минусы» первого способа

«Минусы»

В конфликтной ситуации воинствующий работник может доказать в соответствующей инстанции, что с юридической точки зрения мы совершили не совсем корректные действия:

— скрыли сокращение штатов, ведь фактически должности начальников отделов ликвидируются. Соответственно, мы не предупредили руководителей о предстоящем сокращении за два месяца и не предоставили им других гарантий и компенсаций, положенных по закону. — попытались закамуфлировать изменение существенных условий трудового договора рядовых сотрудников и самовольно лишили их права заблаговременно узнать о предстоящих нововведениях.

«Плюсы» Процедура слияния и разделения отделов проводится в максимально короткие сроки, а оформление ее таким способом очень удобно. «Плюсы» и «минусы» второго способа «Минусы» Проведение процедуры разделения или слияния отделов таким способом занимает очень много времени и сил. «Плюсы» С юридической точки зрения мы все сделали грамотно, нам ни страшны ни проверки, ни судебное разбирательство с одним или несколькими обиженными работниками.

Пример 15. ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КРАКИ»

УВЕДОМЛЕНИЕ об изменении существенных условий трудового договора

Уважаемый Шабанов Александр Александрович! В соответствии со статьей 73 ТК РФ, уведомляем Вас о том, что с 12 марта 2006 года в связи с изменением организационной структуры предприятия условие трудового договора с Вами от 11 марта 2001 года № 2 о структурном подразделении, в котором Вы трудитесь, будет изменено на условие о выполнении работы в департаменте по продвижению. В случае Вашего отказа от продолжения работы в связи с изменением данного условия трудового договора Вы будете уволены по пункту 7 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации.

Генеральный директор подпись И.В. Пашенцев С уведомлением ознакомлен 11 января 2006 года подпись А.А. Шабанов

Пример 16. ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КРАКИ»

УВЕДОМЛЕНИЕ о сокращении Уважаемый Прудников Эдуард Леонидович!

В соответствии с частью 2 статьи 180 ТК РФ уведомляем Вас о том, что 12 марта 2006 года ваша должность будет сокращена.

Генеральный директор подпись И.В. Пашенцев

Мы все иной раз попадаем на работе в период перемен. Таковые затрагивают каждого работника. Можно попасть под массовые увольнения, потерять работу. А что такое реорганизация? Как она проходит? Какие возможности и угрозы в себе таит для обычного специалиста? Давайте разберемся.

Что такое реорганизация?

Каждая организация, предприятие имеет совокупность прав и обязанностей. Они прописываются в правоустанавливающих документах. Если предприятие решили уничтожить, а его права передать другой организации, то говорят о реорганизации. Меняется все. Необходимо утвердить новый пакет документов, который касается права собственности, порядка работы, структуры, штатного расписания. Разбираясь, что такое реорганизация, следует понимать, что права передаются как полностью, так и частично. К примеру, большое предприятие могут поделить на несколько маленьких. Или, наоборот, из нескольких организаций создать одну, которая станет заниматься всем процессом производства и реализации товара полностью. Выделяют несколько видов реорганизации:

• слияние;
• присоединение;
• разделение;
• преобразование;
• выделение.

Они проводятся со своими нюансами и по-разному влияют на работников. Давайте поговорим о каждой из названных форм, чтобы выяснить, как они отразятся на людях.

Виды реорганизации

Первым мы назвали слияние. Это процесс объединения нескольких организаций в одну. При этом права и обязанности всех станет выполнять новое образование. Но в каждой из фирм до слияния существовали дублирующие структуры (бухгалтерия, отдел кадров, технический персонал и так далее). На новом предприятии их услуги в старом объеме уже не понадобятся. Следовательно, часть специалистов сократят. То же самое прогнозируется, когда проводится присоединение. Это когда одно юридическое лицо включает в себя другое, беря на себя его обязанности. Когда проходит разделение, из одной фирмы создают несколько. При этом новые предприятия берут часть обязанностей старого на себя. В этом случае работники тоже переходят на другую работу. Этот процесс сопровождается созданием новых администраций. То есть набором специалистов. Хотя все индивидуально. Иной раз ненужных работников сокращают.

Реорганизация – преобразование

Это более сложная перемена в работу предприятия. Она проводится тогда, когда необходимо дополнить круг обязанностей, сменить собственника и так далее. Название в этом случае тоже меняется. Иной раз на несколько букв. При этом утверждаются новые правоустанавливающие документы. Простой работник о процессе может и не подозревать. Ему расскажут только о результатах, когда начальство решит, кого брать на службу в новой организации, а кого сократить. Кстати, зачастую реорганизация используется для того, чтобы избавиться от неугодных. Изменение структуры приводит к тому, что специалисты попадают под сокращение. Конечно, им обязаны предложить иное место. Но это происходит не всегда. В кризисные моменты собственники желают снизить затраты, поделив обязанности среди меньшего числа работников.

Процесс перемен

Порядок реорганизации несложен. Но его следует придерживаться строго. В первую очередь принимается решение об инициировании самого процесса. Его необходим в течение трех дней передать в налоговую службу. Причем это делают все, кто участвует в реорганизации. Далее юридические лица обязаны обнародовать свое решение. Они печатаются в СМИ, а именно в журнале «Вестник государственной регистрации». Объявление подается дважды с перерывом в один месяц. Это строго отслеживается. Необходимо иметь документы, подтверждающие факт подачи объявления. Кроме того, нужно оповестить кредиторов о предстоящих переменах. Это каждое из предприятий делается отдельно. Естественно, факт оповещения кредиторов тоже придется доказывать в налоговой. Предприятие не исключат из реестра, если не предоставить всех указанных документов, подтверждающих выполнение всех этапов процесса.

Тонкости процесса

В некоторых случаях создание реорганизации усложняется. Если проходит слияние больших предприятий, то необходимо получить разрешение антимонопольного комитета. Это пункт включен в процесс реорганизации с целью защиты потребителя. Ведь некоторые недобросовестные предприниматели стремятся увеличить прибыль, монополизируя рынок. Государство следит, чтобы никто не получил таковых преимуществ. Кроме того, каждой из организации, участвующих в процессе, необходимо закончить полностью свои отношения с пенсионным фондом. Эту организацию предупреждают о предстоящих переменах и передают ей отчеты по специальной форме. Только после этого возможна регистрация нового юридического лица.

Чем реорганизация грозит работнику?

На самом деле перемены затрагивают всех служащих. Например, реорганизация учреждения приводит к тому, что меняется структура. Могут добавить новые обязанности и должности, а другие убрать. Все зависит от цели перемен. Естественно, часть специалистов становится ненужной в этой организации. Им предстоит либо потерять работы, либо переквалифицироваться. Согласно ТК людей обязаны предупредить в письменном виде о том, что начальство (собственник) проводит реорганизацию. Делается этого строго за два месяца, не менее. Потом идет создание новой структуры, разработка штатного расписания. Люди все это время выполняют старые обязанности. В определенный срок каждому предлагают новую должность. Она может отличаться от нынешней объемом и содержание обязанностей.

Однако, должна соответствовать опыту и образованию служащего. Если человек не соглашается, он должен подтвердит это в письменном виде. В ином случае, человека увольняют переводом в новую организацию. Для этого тоже придется написать соответствующее заявление. Кадровик подготовит проект приказа, который завизирует руководитель. Очень часто простые работники даже не замечают, что происходят перемены. Они касаются только документов, изменения функций или просто названия предприятия. Потому не все понимают, что такое реорганизация. С этим больше сталкиваются работники администрации. Правильность оформления документов – их головная боль. Ведь государство следит за тем, чтобы не нарушался закон. Предприятия и организации проверяются с разных сторон, во всех сферах деятельности.