Ключевые процессы реализации проекта. Механизм реализации проекта

Основное содержание деятельности по проекту

Планирование проектной деятельности

Типы социальных проектов по срокам их реализации

Для каждого социального проекта определяют временные рамки его реализации. В данной классификации по срокам реализации выделим:

1. краткосрочные проекты , которые требуют для своей реализации 1-2 года. Срок определяется целью, наличием ресурсов, особенностями потенциального поведения потребителя проекта. В социальной сфере потребность в ускорении сроков исполнения проекта может проявляться в чрезвычайных ситуациях.

2. среднесрочные проекты осуществляются от 3 до 5 лет.

3. долгосрочные проекты , которые осуществляются на протяжении 5 лет и более.

Такие проекты предусматривают существенные социальные преобразования. Они сложны для разработки, которая должна строиться с учетом долгосрочного прогноза. Вполне надежно прогнозировать ситуацию в таком временном диапазоне трудно. С учетом этого долгосрочные социальные проекты разделяются на последовательные этапы, ближайшие из которых разрабатываются конкретно, а отдаленные – в обобщенной форме, нередко лишь на концептуальном уровне.

В данной части описываются конкретные действия в ходе реализации проекта.

Это описание функционирования проекта: определяются основные стадии его реализации с указанием поэтапности работ, сроков и важнейших результатов. Сроки реализации могут быть указаны не календарные, а в увязке с началом работы по проекту, которое обычно начинается с началом финансирования.

Для описания поэтапности работ можно придерживаться следующей структуры:

1 этап – подготовительный . Включает в себя описание деятельности, направленной на проведение всех необходимых подготовительных мероприятий.

Это могут быть: проведение социологического исследования, разработка методических и информационных материалов, проведение обучающих семинаров, организация заседаний рабочей группы, распространение информации о данном проекте, заключение договоров о совместной деятельности и пр.

При разработке этого этапа необходимо предусмотреть все необходимое для того, чтобы реализация основного периода прошла успешно.

2 этап – основной . Включает в себя реализацию действий и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач.

При описании данного этапа необходимо обратить внимание на то, чтобы для реализации каждой задачи были предусмотрены конкретные направления деятельности, определены формы и методы работы и промежуточные результаты.

Обычно, исходя из задач, содержание проекта разбивается на отдельные направления, представляющие самостоятельные части проекта. Необходимо разработать и схему управления проектом , для того, чтобы наглядно можно было представить весь его механизм.

3 этап – заключительный . Включает в себя подведение итогов реализации проекта, в том числе: проведение социологических исследований по выявлению эффективности проекта, издание методических и информационных материалов, корректировка проекта на следующий период, проведение заключительных встреч, круглых столов, семинаров и пр.

Если проект включает в себя образовательный блок, то желательно приложить учебно-тематические планы, если в проекте представлено мероприятие, – сценарий мероприятия.

Схема представления плана реализации проекта

1. Мероприятия, действия по проекту

2. Сроки, длительность

3. Ответственные

5. Результаты

ПРИМЕР

1. Подготовительный этап

Проведение социологического исследования

1 месяц: 01.05.06-31.05.06

Иванова А.И.,Петров Н.Н.

анкетирование

Информация об уровне информированности клиентов…

2.Основной этап

3. Заключительный этап

В данной части проекта должен быть четко прописан механизм реализации проекта. Однако само содержание механизма реализации для многих проектировщиков остается неясным. Обратимся к рассмотрению этого вопроса.

Успешность реализации любого проекта, программы в значительной мере определяется четким, конкретным, содержательным обеспечением их механизмами реализации.

Основываясь на системно-деятельностном подходе, можно предположить: если любая человеческая деятельность включает в себя восемь компонентов, значит и механизм реализации проекта основан на их учете и конкретизации.

1. Субъект проектной деятельности:

кадровое обеспечение реализации проекта, четкое определение состава индивидов, социальных общностей, команд исполнителей, которые обладают высокой степенью готовности к данной конкретной деятельности в рамках проекта: знают что делать, умеют делать и хотят делать (информационная, операциональная и мотивационная готовность).

2. Объект проектной деятельности:

совокупность признаков, свойств предмета, на которые направлена проектная деятельность, т.е. нужна четкая параметризация объекта, чтобы не включить в поле деятельности “чужие” области, не поддающиеся воздействию свойства или параметры нежелательного воздействия.

3. Средства проектной деятельности:

все материальные, финансовые, технические, экономические и другие ресурсы, используемые субъектом для реализации проекта

4. Процесс проектной деятельности:

четко определенная совокупность операций, функций, действий субъекта; полнота учета операций и их последовательность.

5. Условия проектной деятельности:

включение в процесс проектной деятельности компонентов других систем, посредников, помощников, компенсаторов; субъектов или объектов, средств или процессов других систем деятельности. Условия являются своеобразным компенсатором недостатков компонентов данной деятельности: сторонние специалисты, волонтеры, иностранные инвестиции, лоббирование в органах власти и пр.

6. Результат проектной деятельности :

завершенная форма существования системы проектной деятельности.

В узком смысле слова результат – это реализованная цель, преобразованный в ходе деятельности объект. В широком смысле слова результат – это вся система деятельности в ее ставшей после функционирования форме, т.е. изменившиеся субъекты, объекты, средства, процессы, условия и т.д.

7. Система деятельности:

процессуальное отношение внутренних компонентов деятельности, мера их организованности, упорядоченности; функциональная организация всех компонентов деятельности, определяющая ее целостность.

8. Среда деятельности:

внешние для данной деятельности системы, образующие активный фон и потенциал конкретной деятельности. В качестве среды могут выступать другие сферы городской или общественной жизни или целостные территориальные образования (города, регионы, страны). Важно установить со средой гармоничные отношения сотрудничества, взаимосвязи, взаимопомощи, а не конфронтации.

Успех реализации проекта во многом зависит, во-первых, от организационной формы и, во-вторых, от организационной структуры управления проектом.

Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, то организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Существуют два основных принципа формирования групп для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика.

Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта.

Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников.

2. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Существуют несколько типов структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная. Преимущества и недостатки каждой из этих организационных форм подробно описаны в экономической литературе .

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится, так называемое, проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

При этом, под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между, так называемыми, проектными и организационными уровнями управления. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи текущих данных о проекте, информации инструктивного характера снизу вверх. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам. Методы проектного управления зависят от типа проекта, характера организационной структуры и специализации фирмы. Несмотря на разнообразие методов проектного управления, в них можно выделить общие принципы, характерные для этих систем управления, такие как:

• 1) необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю звена управления;
• 2) соблюдение норм управляемости, то есть нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления принимается в пределах 6-8 человек);
• 3) открытое обсуждение новых идей и предложений;
• 4) рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии проектного управления.

Для того, чтобы выбрать организационную структуру для заданных условий конкретного проекта, можно воспользоваться критериями, приведенными в табл. 12.4

Табл. 12.4. Критерий принятия решения по организационной структуре

Конкретно для каждого проекта решается распределение функций между участниками, хотя ряд функций выполняется некоторыми участниками проекта постоянно.

В зависимости от варианта организационной формы осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта, как это предусматривается в системах расширенного управления и ускоренного строительства, или сам заказчик в варианте основной системы. В этом случае в качестве руководителя проекта выступает заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные контрактом с заказчиком. Основным ядром команды являются подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, строительством, эксплуатацией и закупками (поставками). Организационная структура команды соответствует основным видам деятельности по реализации проекта.

В состав команды входят также подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта. Члены команды тесно взаимодействуют друг с другом и получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет. Рассмотрим более подробно функции и обязанности членов команды .

Главная фигура в этом процессе - руководитель проекта. Он должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

Основными функциями руководителя проекта являются:

• - оказание консультационной помощи заказчику;
• - выбор проектировщиков и подрядчиков;
• - организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
• - подготовка документов для заключения контрактов;
• - оформление договора на поставку материалов;
• - планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;
• - контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
• - ввод объекта в эксплуатацию.

Таким образом, руководитель проекта координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта - от его замысла до воплощения. Управляющий проекта включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая ввод в эксплуатацию. Эффективно организованная система контроля и тесное взаимодействие с постоянными и привлеченными членами команды способствуют тому, что руководитель проекта будет принимать правильные решения, заказчики обычно требуют, чтобы руководитель находился там, где ведутся основные работы. Однако конкретное выполнение указанного требования может быть различным в зависимости от решения заказчика.

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Круг его обязанностей следующий:

• - определяет объем работ и сроки их выполнения;
• - устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
• - обеспечивает планирование;
• - контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты на рабочую силу и материалы);
• - обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта: для проектировщика - по подготовке проектной документации и сертификации на поставку оборудования и материалов; для поставщиков - по изготовлению и поставке оборудования и материалов на стройплощадку в соответствии со спецификациями; для подрядчиков - по созданию и вводу в действие объектов;
• - отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.

Инженер-координатор проекта, независимо от места расположения руководителя проекта и команды, должен периодически посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством и т.д.

На завершающем этапе строительства он, как правило, находится там постоянно и оказывает практическую помощь, проводя инструктажи, разъяснения, а также участвует в проверке работы технологического оборудования и систем.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования он выполняет следующие функции:

• - контролирует соответствие объема выполненных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству; устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
• - участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;
• - подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;
• - контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;
• - проверяет ход работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;
• - согласовывает с поставщиками номенклатуру материалов, и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления строительно-монтажными работами несет ответственность за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке, где они периодически должны находиться и следить за ходом выполнения работ.

Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на его начальном этапе, наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления, ориентированный на строительство. Например, на основе информации о возможных сроках поставки он устанавливает последовательность работ. Совместно с руководством проекта и низовыми организациями эта группа:

• - участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
• - рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;
• - осуществляет контроль за использованием ресурсов и оборудования;
• - подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами и заинтересован в получении достоверной информации о ходе выполнения календарных планов строительства.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта" контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.

В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения фирм поставщиков, а с другой - аналогичные службы подрядчика.

Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков. Это диктуется коммерческими соображениями, поскольку он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех вопросов. В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную документацию и связанных с этим дополнительных расходов.

Руководитель группы взаимодействует с поставщиками в случае предоставления ими предложений, входящих в состав коммерческой и технической части, и согласовывает их.

Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной доставки оборудования и материалов на объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного их взаимодействия с поставщиками и подрядчиками. В случае нарушения поставок они вносят предложение по пересмотру сроков выполнения строительно-монтажных работ.

Еще одним жизненно важным видом деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемного контроля (контроля качества поставленной продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль производился аттестованными контролерами. Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить дорогостоящие и трудоемкие операции по ее ремонту или доводке.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной подготовки, планирования и координации.

Работу по проведению эксплуатационных испытаний организовывает и проводит координатор по эксплуатации. После определения целей и установления приоритетов в проведении испытаний он разрабатывает общие признаки их проведения и составляет график. По результатам испытаний подготавливает соответствующий отчет.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектами и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых - дать руководителю проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные работы. Эти отчеты содержат информацию о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени, каждый отчет сопровождается анализом, который определяет тенденции будущего развития событий, содержит рекомендации по корректирующим воздействиям и сведения о результатах принятых мер.

Финансово-бухгалтерская группа обычно разрабатывает следующие документы:

• - отчет по отклонениям от сметы;
• - мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков;
• - оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;
• - отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершении работ над проектом эта группа составляет "исполнительную смету", в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, их оплатой и закрытием контракта.

В течение всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует с контакторами. Условия контрактов могут подвергаться интерпретации, могут возникать споры и жалобы. Поэтому руководитель контрактов, в первую очередь, следит за соблюдением процедур по изменению контрактов. В контрактах обычно оговаривается, кто может предлагать внесение изменений, и кто наделен правом принятия решения по этим изменениям. Но прежде чем принимать решение об изменении контракта, административный руководитель контрактов должен проанализировать последствия этих изменений, то есть каким образом они повлияют на график производства работ, затраты, производительность труда и т.п. При рассмотрении внесения изменений, все эти аспекты должны быть проанализированы в их взаимосвязи. Кроме того, административный руководитель контрактов следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект соответствовали спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции. В обязанности административного руководителя контрактов также входит контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контракте. Если все-таки, при выполнении контракта обнаружены дефекты, то он определяет, покрывают ли гарантии затраты на устранение дефектов и период их появления, составляет план закрытия контракта, а также выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими организациями, участвовавшими в проекте, и согласовывает с заказчиками перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы, и следит за их выполнением.

Менеджер информационной группы несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости, за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности входят установление и соблюдение процедур использования и доступа к ЭВМ.

Административный помощник обычно координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта. Отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги и т. п.

Оценка состояния работ и прогнозирование изменений Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающая выполнение по времени и по стоимости. Эти показатели и соответствующие отчеты и графики для руководства любого уровня могут быть созданы при помощи ЭВМ.

Для оценки показателя реализации проекта необходимы измерения действительно выполненной работы. В предположении, что коллектив, выполняющий данную работу, сохраняется неизменным в период ее выполнения и что производительность труда этого коллектива постоянна, фактически проделанная работа будет пропорциональна времени, в течение которого она выполнялась до данного момента. Следует помнить, что предположение о пропорциональности возможно лишь для случая, когда длительность работы определяется на основании ее объема и требуемого количества работников. В таком случае, вместо непосредственного измерения объема, работа может быть охарактеризована соотношением плановых и действительных моментов от ее начала и до окончания.

Рассмотрим определение показателя реализации (ПР) для пакета работ . Для отчетного периода он описывается формулой:

Плановые затраты можно определить по скорректированным планам затрат трудовых ресурсов, оборудования и материалов для всех работ пакета. Затраты труда и оборудования обычно распределяют линейным образом по длительности работы. Материалы расходуются постепенно по мере необходимости, а соответствующие затраты учитываются совокупно по объектам или типам работ.

Информация о состоянии работ предоставляется в форме контрольного отчета о ходе выполнения проекта.

Для обеспечения эффективности управления и возможности упреждать срывы и сбои до того как они возникнут, составляемые отчеты должны включать рассмотрение не только прошлых событий, но и ситуаций, которые могут произойти в будущем. Это осуществляется с помощью средств прогнозирования и определения существующих тенденций (трендов). В случае графического изображения, основанного на сетевых моделях и при осуществлении функций контроля потребления материально-технических ресурсов, сама логическая последовательность сетевого графика обеспечивает средство определения влияния изменения в одной работе на выполнение проекта в целом. Разработка систем контроля своевременности поставок, а также других систем основана на тех же принципах. При этом следует полностью исключить возможность появления такой ситуации, когда оборудование, сроки монтажа которого уже настали, еще не заказано.

Во всех вышеупомянутых случаях передача информации должна быть своевременной.

Контроль календарных планов и ресурсов проводится методом оперативно-календарного планирования. Ленточные графики строятся на основе допуска линейной зависимости выполнения заданного объема работ от истекшего периода времени. Поэтому при использовании таких графиков для планирования и контроля проекта можно не указывать процент физической готовности объекта в точках, соответствующих графическому представлению определенной работы.

Ленточные графики имеют ряд преимуществ по сравнению с другими системами графического представления. В первую очередь, это простота формы графика, который несложно понять, что является основной предпосылкой для широкого их использования. Правильность понимания таких графиков достигается из опыта практического применения на всех уровнях управления. Кроме того, они позволяют более широко трактовать плановые показатели и в максимальной степени использовать наглядность графического представления; соответственно требуется значительно меньший объем корректировочных работ по сравнению с более сложными системами. Это имеет важное значение на ранних стадиях проектирования строительства объекта, для которых характерно частое внесение различных изменений и поправок.

Сетевой график может быть, использован как основа для мониторинга выполнения проекта.

Кривые функциональных зависимостей заданных объемов работ (прогрессии, кривые хода работ), называемые также Э-кривыми, представляются линиями, построенными в координатах наращивания выполнения заданных объемов строительных работ (вертикальная ось) и времени (горизонтальная ось).

Конфигурация типовой Э-кривой определяется интегрированием процесса выполнения объемов работ за единицу времени (день, неделю, месяц и т. д.), в результате чего получают нарастающий итог хода работ. Для большинства осуществляемых проектов начальный период характеризуется медленным нарастанием расходуемых ресурсов на единицу времени с последующим пиковым состоянием и сокращением использования к концу строительного периода.

Подобно ленточным графикам, кривые зависимостей могут выражать некоторые аспекты составленных планов. После начала работ по реализации проекта действительный ход работ представляется средствами графического изображения и сравнения с соответствующими показателями плана: при этом характер наклона кривой отражающей действительный прогресс выполнения работ позволяет получить перспективные оценки хода работ. Однако таких оценок с соответствующей интерпретацией можно достичь только при правильном понимании причин возможных отклонений от запланированного процесса производства работ, а также при тщательном анализе текущих и будущих планов по организации управления осуществлением проекта.

Движение потока реальных денег представляется графически в виде первой кривой, отражающей процесс выполнения заданных объемов работ с точки зрения затрат, и второй, с точки зрения возможной прибыли (дохода). После этого строится третья кривая, описывающая объем финансирования строительства или излишки денежной наличности в любой период времени; точки, по которым строится кривая, определяются вычитанием показателей затрат, откладываемых по оси ординат из показателей дохода, отложенных по этой же оси в каждый момент времени.

Матричные расписания (матрицы) позволяют эффективно и надежно оформлять плановые показатели и взаимосвязи сторон, занятых осуществлением процесса производства строительных работ.

Для контроля стоимости важно продумать действенные и эффективные методы накопления информации о реальном выполнении проекта. Как правило, наблюдения за ходом работ делаются инспекторами и проект-менеджерами; затем завершенная работа оценивается.

В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с определенной периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:

• - сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении её в проектную команду;
• - обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);
• - расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;
• - анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;
• - обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;
• - разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Вся оперативная информация о ходе работ и предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, представляется в проектную команду ответственными исполнителями (руководителями или соответствующими службами) этих работ.

Эта информация является важнейшей составной частью оперативной входной информации для расчета и анализа сетевой модели, а также корректировки нормативно-справочной базы, может содержать такие виды сведений:

• - оценка состояния выполняемых работ;
• - уточнение исходных оценок предстоящих работ;
• - изменение первоначального содержания работ (событий);
• - введение в сетевую модель новых работ и событий;
• - исключение из моделей ранее предусмотренных работ и событий;
• - фиксация фактических параметров работ (продолжительность, сроки, трудоемкость и др.), причин отклонения от плана ит. п.

Оперативная информация должна содержать также сведения об изменениях параметров, характеризующих комплекс в целом: директивных сроков завершения комплекса или отдельных его этапов, ограничений по количеству или порядку использования разного рода ресурсов и т. п.

Необходимость внесения в модель различных изменений возникает вследствие изменения объективных условий выполнения работ (количество исполнителей, вид оборудования и т. д.), изменения ситуации (конечные и промежуточные цели, директивные сроки их достижения, обеспеченность ресурсами, финансирование, сроки поставок и т. д.), более отчетливого представления исполнителя о предстоящей работе или группе работ по мере их приближения к завершению или получения более точных и подробных сведений о них, изменения исполнителем метода выполнения или организации работ на базе накопленного в процессе их выполнения опыта и т. д. Во всех случаях ответственным исполнителям и руководителям комплекса должно быть вменено в обязанность оповещать проектную команду обо всех изменениях, которые необходимо внести в сетевую модель, чтобы она в любой момент максимально соответствовала их коллективному представлению о комплексе работ.

Система должна быть построена так, чтобы от ее участников в качестве оперативной информации не требовались сведения о характеристиках комплекса или отдельных работ, которые не изменились по отношению к исходному состоянию или предыдущему циклу оперативного планирования. Вообще следует свести к минимуму и сложность оперативной входной информации, что позволит соответственно сократить затраты труда и времени на ее сбор, подготовку и передачу. Это может быть достигнуто за счет хранения условно постоянных данных (норматив, модели, коэффициенты и т. п.) предыдущих планов, отчетов и результатов промежуточных расчетов. Необходимо соблюдать единство форм представления входной оперативной информации независимо от характера работ ведомственной принадлежности ответственных исполнителей. Следует стремиться к совмещению подготовки входной информации с ее фиксацией на первичных носителях информации для ЭВМ.

Член проектной команды проверяет и анализирует к ней входную оперативную информацию, на ее основании обновляет сетевые модели и подготавливает входные данные для их расчета (пересчета).

Обновление (актуализация) моделей включает фиксацию (в том числе на сетевом графике) состояния выполняющихся и законченных работ и свершившихся событий, внесения новых работ и событий, исключение аннулированных, уточнение формулировок, описание работ. Всякие изменения, касающиеся граничных работ и событий, согласовываются между смежными ответственными исполнителями (поставщиком и потребителем). Таким образом, обеспечивается соответствие комплексной сетевой модели фактическому состоянию комплекса.

Члены проектной команды подготавливают для руководителя проекта информацию о фактическом состоянии комплекса работ и проекты решений по его дальнейшей реализации. Для этого тщательному анализу подвергается скорректированная комплексная сетевая модель и результаты ее расчетов. Цель анализа - контроль и оценка общего хода работ за отчетный период, выявление отставания (опережения) фактических сроков выполнения проекта по сравнению с плановыми, изучение изменений, особенно в составе и характеристиках работ, и оценка их возможного влияния на последующий ход работ. Особое внимание уделяется при этом одной из главных задач руководства проекта - тщательному контролю за соблюдением установленных сроков выполнения критичных и подкритичных работ, выработки оперативных решений по предотвращению их срыва, изысканию методов и средств сокращения их продолжительности.

В результате контроля и анализа проектной команды определяются "узкие места" в текущем и предстоящем ходе работ и совместно с ответственными исполнителями подготавливаются предложения по их своевременному устранению (вырабатываются регулирующие воздействия). Эта процедура выполняется аналогично приведению параметров модели в соответствие с заданными ограничениями при исходном планировании.

Для обсуждения результатов анализа состояния работ и принятия оперативных решений руководитель проекта проводит оперативное совещание, в котором в обязательном порядке принимают участие ответственные исполнители работ критичной зоны головной организации и организаций исполнителей или руководители этих организаций, а также руководители подразделений головной организации, которые контролируют указанные работы. На оперативном совещании окончательно согласовывается и принимается решение, являющееся для руководителей всех уровней и ответственных исполнителей программой на последующий период.

Решения, принятые на оперативном совещании, и оперативная информация о фактическом ходе работ являются основной для плановых органов организаций-исполнителей комплекса при разработке ими оперативно-календарных планов. Например, для строительных проектов может быть установлена такая номенклатура оперативно-календарных планов:

• - разработка и выдача проектной документации;
• - производство строительно-монтажных работ по исполнителям;
• - поставка материальных ресурсов и оборудования;
• - финансирование работ поэтапно;
• - сдача помещений под монтаж оборудования;
• - подготовка фронта работ исполнителем и др.

Выбор способа передачи плановой и отчетной информации между ответственными исполнителями проектной команды зависит от масштаба проекта, числа и территориального расположения организаций-участников разработки и ответственных исполнителей, исходя из этого, можно использовать документальную передачу информации или средства передачи данных (телефакс, электронная почта и др.).

Анализ организационной структуры проекта является неотъемлемой частью данной курсовой работы, поскольку успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.

Под организационной структурой управления проектами понимают взаимосвязь органов управления, располагаемых на различных ступенях системы.

Организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.

Однако часть функций может перераспределятся между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.

Принято различать варианты распределения функций между участниками проекта:

ь «Основную » систему. Руководитель (менеджер проекта) - представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

ь Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

ь Система «ускоренного строительства » (система «под ключ»). Руководитель (менеджер) проекта - проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В любой из перечисленных форм предполагается создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта - проектная команда.

Функционально-организационная структура.

Такой тип организационной структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.

Характеристика функционально-организационной структуры

Основной недостаток функциональной структуры в том, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области, при этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, следовательно, снижается эффективность управления проектами.

Решением данной проблемы может служить усиление горизонтальной интеграции за счет посредников и команд.

Матричная организационная структура.

Посредники и команды, сглаживая недостатки функциональной структуры, имеют ограниченное применение. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывают проектно-целевую, которая образует матричную.

По широте полномочий руководителя и количеству вовлекаемых ресурсов различают типы матричной структуры:

1. Слабая матрица - проект имеет только одного постоянного сотрудника (РМ) или не имеет вообще;

2. Сильная матрица - руководитель проекта имеет широкие полномочия, привлекает 50-95% всех организационных ресурсов компании. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат.

3. Сбалансированная матрица - руководитель проекта имеет равные с функциональным руководителем полномочия, работает на постоянной основе, привлекает 15-60% организационных ресурсов компании, проект может иметь временный штат.

Характеристика матричной структуры

Проектно-целевая структура.

Структура появляется когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении отдельного проекта или программы проектов. При этом другие функциональные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательные функции и значение.

Проектно-целевая структура четко отделена от структур участников проекта или взаимодействует с ними на самом высоком уровне.

Характеристика проектно-целевой структуры

Проектно-целевая структура представляет собой несколько параллельных структур, которые отличаются от обычных функциональных тем, что принципиальное значение в них имеет горизонтальная интеграция и временной характер таких структур.

Характеристика организационных структур

Смешанные и гибридные структуры

1. Частичная матрица - организация постоянно управляет проектами, но в них вовлекаются не все, а отдельные подразделения, остальные работают как функциональные.

2. Проектно-функциональная возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Численность работников нарастает постепенно, по мере увеличения проекта.

Проведя анализ данных таблицы, можно судить о том, что для данного проекта более предпочтительна функциональная структура.

Выбор организационной структуры зависит от внешнего окружения компании и приводит к выбору между органистических и механистических структур. Чем динамичнее окружение, тем гибче должна быть структура.

Сравнив органистическую и механистическую структуру, можно с уверенностью сказать, что для данного проекта практически по всем пунктам сравнения подходит механистическая структура.

1 - эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта;

1 - низкий, 2 - скорее низкая, 3- скорее высокая, 4 - высокая, 5-очень высокая.

2 - целесообразный уровень структуризации деятельности:

1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая.

Проанализировав данные таблицы, можно определить наиболее приемлемую структуру. Для данного проекта таковой является выделенная структура.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектом, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой.

Материнская структура ООО «Антей» выглядит следующим образом:

Организационная структура ООО «Антей»

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена ниже:

Такая выделенная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень «выделенности» может быть разной - от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры, как в нашем случае.

IV . МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОГРАММЫ

Основные механизмы реализации Программы развития

Создание подпрограмм (проектов) развития школы в соответствии с задачами Программы, направленных на создание условий достижения целей Программы развития и включающих имеющиеся ресурсы, возможные решения в данном направлении, ответственных за их выполнение и ожидаемые результаты.

Создание системы управления, диагностики и контроля реализации Программы развития с целью обеспечения условий для ее реализации.

Финансирование программы и проектов

Источником финансирования деятельности Программы развития являются не только бюджетные, но и дополнительно привлеченные ресурсы (дополнительные платные услуги, спонсорская благотворительная помощь).

Организация и контроль за выполнением программы

В ходе отслеживания мониторинга Программы развития предполагается корректировка программы в ходе ее поэтапного претворения в жизнь, с учетом результатов анализа достижений школы. Администрация школы ежегодно подводит итоги выполнения Программы на заседании итогового педагогического Совета.

Система организации контроля над выполнением Программы будет осуществляться Педагогическим советом и Советом школы.

Результаты контроля будут представляться ежегодно общественности через открытые доклады и публикации в муниципальных СМИ.

Ожидаемые результаты реализации программы развития:

Обновление и совершенствование качества образования:

достижение соответствия качества школьного образования требованиям стандарта

воспитание ответственных граждан, социально - активных лидеров, способных к принятию самостоятельных решений и участию в общественно-государственном управлении

разработка критериев оценки качества образования.

Создание развивающей образовательной среды ОУ.

Сбережение здоровья и формирование культуры здорового образа жизни (обучающихся и воспитанников, учителей).

Повышение потенциала инновационной деятельности школы.

Развитие и обновление педагогического потенциала

Создание единой информационной среды ОУ.

Развитие системы поддержки талантливых детей посредством создания образовательной развивающей среды.

Привлечение и активное участие родителей и учащихся в деятельность школы, повышение их социальной и гражданской активности;

Адаптация ОУ к новым финансовым условиям:

Совершенствование системы государственно-общественного управления образовательным учреждением

Критерии оценки достижения результатов.

Эффективность изменений после реализации программы

Ожидаемые эффекты от реализации программы

КАРТА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

1. Подпрограмма «Развитие системы поддержки талантливых детей»

Проект «Одарённые дети»

2. Подпрограмма «Открытая школа»

Проект "Информационная образовательная среда"

Таблица индикаторов по решению задач проекта

"Информационная образовательная среда"

3. Подпрограмма «Совершенствование учительского корпуса»

Проект «Развитие кадрового ресурса школы»

1. Организационная структура управления проектами.

2. Контроль и регулирование при реализации проекта.

3. Управление изменениями.

4. Обеспечение качества проекта.

5. Управление завершением проекта.

1. Организационная структура управления проектами.

Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры.

Организационную структуру (структуру управления) предприятия можно определить как целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

Организационная структура предприятия показывает делегирование полномочий различным функциональным подразделениям предприятия. Она может создаваться в соответствии с различными функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), . а также в соответствии с логистикой деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, географией регионов, спецификой рынка и т.д.

Основной концепцией системного подхода к организации и управлению как процессу является взаимосвязь частей или подсистем фирмы. Главное значение имеет синергетическая характеристика системного подхода: организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться синергизма, то есть одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

Устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;

Определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);

Функции группируются или взаимоувязываются;

Выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, то есть функции должны быть спроецированы на структурные звенья;

Анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;

Составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями

Рис. 7.1. Функциональная структура управления при управлении проектами.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах.

Рис. 7.2. Матричная структура управления проектами.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Рис. 7.3. Проектная структура управления проектами.

В таблице 7.1. проанализированы преимущества и недостатки проектной и матричной СУ.

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

Диапазон управления, то есть число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;

Количество уровней управления;

Детализация деятельности по работам. процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;

Регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Функции руководителя проекта :

· оказание консультационной помощи заказчику;

· выбор проектировщиков и подрядчиков;

· организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

· подготовка документов для заключения контрактов;

· оформление договоров на поставку материалов;

· планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

· контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

· ввод объекта в эксплуатацию.

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях и выполняет следующие функции:

· определяет объемы работ и сроки их выполнения;

· устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

· обеспечивает планирование;

· контролирует соблюдение бюджета проекта в части затрат на рабочую силу и материалы;

· обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта;

· отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования выполняет следующие функции:

· контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;

· участвует в составлении календарного плана проектных работ и определяет дату начала работ;

· подбирает и привлекает к проекту специалистов и координирует их деятельность;

· контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

· проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;

· согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления СМР (менеджер строительства):

· участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;

· рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;

· осуществляет контроль за использование трудовых ресурсов и оборудования;

· подготавливает отчетность о ходе строительства.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у поставщиков и подрядчиков.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, устанавливает цели и определяет приоритеты при проведении испытаний, разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.

Финансово-бухгалтерская группа несет ответственность за все расходы по проекту и составляет следующие документы:

· отчет по отклонениям от сметы;

· мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушения календарных графиков;

· оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;

· отчет о результатов проверок счетов-фактур у субподрядчиков;

· исполнительную смету, отражающую все расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, следит за соблюдением процедур по их изменению, осуществляет контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контрактах, составляет план закрытия контрактов, выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими участниками проекта, согласовывает с заказчиком перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы и следит за их устранением.

Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, разработку и использование программных средств, установление и соблюдения процедур доступа и использования информации.

Административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта: отвечает за оборудование помещения, обеспечивает множительные и копировальные услуги, оказывает почтовые и транспортные услуги.