Діагностика корпоративної культури. Позитивний результат при вирішенні цього завдання вимагає грамотної оцінки ресурсів організації, їхнього постійного розвитку, внутрішнього навчання

Актуальність дослідження.Актуальність обраної для дослідження теми пов'язана з високою конкуренцією та потребами клієнтів, що постійно зростають. Організаційна культура – ​​один із можливих факторів підвищення вартості кампаній та їх капіталізації. У сфері послуг вона є додатковим потенціалом розвитку будь-якого підприємства, використання якого дозволяє суттєво збільшити його економічну та соціальну ефективність. Це потребує широкого використання технологій аналізу та зміни організаційної культури у заданому напрямку. У цьому керівники підприємств дедалі більшого значення надають методам формування організаційної культури.

Сучасні дослідження показали, що між організаційними змінами та корпоративною культурою компанії простежується стійкий взаємовплив, використання якого відкриває нові підходи до управління підприємницькою діяльністю. Цілеспрямована взаємодія змін та організаційної культури дає синергетичний ефект від комплексного управлінського впливу. В даний час проблема взаємозв'язку змін в організації та впровадження інновацій та організаційної культурою підприємницької діяльностіналежить до малодосліджених, тому її вивчення має важливе теоретичне та практичне значення.

Зазначені аспекти характеризують високу актуальність цієї теми з досягнення підприємницькими організаціями найбільшої економічної ефективності.

Ступінь розробленості теми. Питання організаційної культури вивчаються економічної наукою, психологією, політологією та соціологією та інших. Основні напрями вивчення організаційної культури – вивчення її функцій та змісту, діагностики, умов формування та можливостей зміни у заданих параметрах. З вітчизняних авторів найширше ці теми відбивають А.В. Кезін, Р.Л. Кричевський, В.Л. Міхельсон-Ткач, Є.Г. Моллі, А.І. Пригожин, Т.О. Соломанідіна, В.А. Співак та ін.

Серед зарубіжних дослідників особливо виділяються К. Камерон, Р. Квін, В. Оучі, В. Сате, Г. Хофстіде, Ч. Ханді, Е. Шейн та ін.

Незважаючи на наявність великої кількості робіт вітчизняних та зарубіжних учених у галузі вивчення організаційної культури, досі не виявлено закономірності, пов'язані з їх взаємним впливом організаційних змін та культури, не вивчено механізм впливу організаційної культури на реалізацію стратегії підприємства та, навпаки, вплив стратегії на формування та зміна організаційної культури, не розкрито елементи такого механізму та їх взаємозв'язок, не встановлено саму можливість його застосування в управлінській практиці, не визначено сфери найбільш раціонального використання.

Мета та завдання дослідження. Метою дипломного дослідження є вивчення діагностики корпоративної культурита методів впливу на неї при проведенні організаційних змін.

Для досягнення зазначеної мети були поставлені та вирішені наступні завдання:

Об'єкт дослідження- Корпоративна культура підприємства.

Предмет дослідження- Корпоративна культура підприємства в умовах організаційних змін.

Теоретичної, методологічною та емпіричною базою дослідженняпослужили системний аналіз, фундаментальні та прикладні наукові роботи в галузі організаційної культури.

В основу дипломної роботи покладено досягнення вітчизняних та зарубіжних науковців у галузі дослідження корпоративної культури в організації.

У процесі проведення дослідження були використані такі методи та прийоми, як індукція та дедукція, аналіз та синтез, аналогія та зіставлення, методи діагностики організаційної культури, організаційних змін та інші.

Методика дослідження корпоративної культури ґрунтувалася на методі OCAI, розробленому К. Камероном та Р. Куїном.

Наукова новизнадипломного дослідження полягає у розробці інноваційної концепції стратегічного управління організаційною культурою суб'єктів підприємництва, що спеціалізуються у сфері послуг, що сприяє підвищенню ефективності системи корпоративного менеджменту як фактору забезпечення конкурентоспроможності бізнесу.

Теоретична та практична значимістьдипломного дослідження полягає у його актуальному та аналітичному характері великого обсягу теоретичних та емпіричних досліджень. Теоретичні висновки та висновки, що містяться в дипломній роботі, можуть знайти застосування у наукових працях, присвячених проблемі взаємозв'язку змін в організації та культури підприємства.

Структура дипломної роботиобумовлена ​​завданнями, поставленими у дослідженні, та відображена у її змісті. Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури.

характеристики, типології, методи дослідження

1.1. Системний підхід та обґрунтованість його використання в менеджменті

Системний підхід - це підхід, при якому будь-яка система (об'єкт), розглядається як сукупність елементів, що мають вихід (мету), вхід (ресурси), зв'язок із зовнішнім середовищем та зворотний зв'язок. Це підхід, який є найскладнішим із усіх існуючих. Системність у вивченні та осмисленні речей та явищ стала головним методологічним принципом дослідження для всіх наукових теоретичних та філософських побудов. Системний підхід орієнтований вивчення стабільності та стійкості у розвитку всіх явищ дійсності.

Система - це внутрішньо організована цілісність, в якій всі елементи знаходяться в настільки тісному зв'язку один з одним, що виступають по відношенню до навколишніх умов та інших систем як єдине ціле. Елементом системи є мінімальна одиниця у складі даного цілого, що виконує у ньому певну функцію .

Але у світі існують комплекси та сукупності, в яких взаємозв'язки та відносини між частинами носять зовнішній, випадковий характер і є неорганізованими. Тому системою не просто безліч предметів і взаємозв'язків з-поміж них, а впорядковану структуру, єдиний, складний об'єкт .

Характер зв'язку, що існує між елементами системи, визначено у понятті «структура». Структурою є сукупність пов'язаних елементів у складі системи, вона визначає собою якісну специфіку та функції системи. Функція – це роль, яку виконує окремий елемент у складі системи, функції елементів завжди пов'язані з їхньою внутрішньою структурою та деформації структури призводять до спотворення функцій системи.

Системний підхід відбиває всі сторони процесу розвитку. Кожна система перебуває у процесі постійного руху та розвитку або через внутрішні, або зовнішні причини. Говорячи про систему необхідно докладно розглянути її основні властивості.

1. Цілісність.

Теоретично систем вихідним моментом є припущення, що існує як ціле, що можна членити на компоненти. Ці компоненти існують лише з цілого. Причому основним постулатом теорії систем є первинність цілого. У цілісній системі окремі частини функціонують спільно, складаючи разом процес функціонування єдиного цілого.

Причому щодо системи необхідно розглянути процес як ціле, його властивості і взаємозв'язку із зовнішнім середовищем і потім окремі його частини .

Однак функціонування системи не може бути зведене лише до функціонування її окремих компонентів. Сукупне функціонування різнорідних взаємозалежних елементів породжує якісно нові функціональні властивості цілого, який має аналогів у властивостях його компонентів. На цьому випливає другий аспект цілісності систем – неаддитивність. Ця властивість цілісності системи означає важливу незводність властивостей системи до суми властивостей її компонентів і невиведення властивостей цілісної системи з властивостей її компонентів.

У цьому випадку необхідно загострити увагу на ефект синергії, що виникає. Менеджмент ефективний, якщо 2+2=5 де додаткова одиниця отримана за рахунок налагодженої взаємодії компонентів в системі. Зворотна ситуація виникає у разі, коли 2+2=3, тобто вектор зусиль не збігається та ефективність менеджменту негативна.

Ще один аспект цілісності систем полягає у єдності різноманіття форм, аспектів діяльності, організаційних структур тощо, у матеріальному та духовному житті суспільства.

2. Структурність.

Як було зазначено, під структурою розуміється сукупність компонентів системи та його зв'язків, визначальних внутрішню будову та організацію об'єкта як цілісну систему. Оптимальна структура повинна мати мінімально необхідну кількість компонентів, але разом з тим вони повною мірою повинні виконувати задані функції.

Структура повинна бути мобільною, тобто легко пристосовуватися до вимог і цілей, що змінюються. Процес розвитку системи відображає еволюція її структури за змістом у просторі та часі.

3.Взаємозалежність та взаємодія системи та зовнішнього середовища.

Ця властивість систем пояснюється тим, що система формується і виявляє свої властивості лише у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Система реагує на вплив зовнішнього середовища, зберігаючи при цьому якісну визначеність та властивості, забезпечуючи відносну стійкість та адаптивність функціонування системи.

Без взаємодії із зовнішнім середовищем жодне підприємство функціонувати неспроможна, проте, що менше обурення у зовнішньому середовищі, то стійкіше функціонувати підприємство.

4. Ієрархічність.

Це означає, кожен компонент системи можна як підсистема ширшої глобальної системи.

5.Множинність опису системи.

У силу її складності та неможливості пізнання всіх параметрів та властивостей системи необхідне вивчення її окремих сторін.

6. Безперервність функціонування та еволюції.

Система існує, доки функціонує. Усі процеси у системі безперервні і взаємообумовлені. Функціонування її компонентів визначає характер функціонування системи та навпаки. Одночасно система має бути здатна до навчання та розвитку (саморозвитку). Підприємства, які не аналізують та не прогнозують зовнішні та внутрішні джерела саморозвитку зазнають банкрутства.

Джерелами еволюції соціально-економічних систем, зокрема, можуть бути:

а) суперечності різних сфер діяльності;

б) конкуренція;

в) різноманіття форм та методів функціонування;

г) діалектика розвитку та боротьба протилежностей та інші.

Крім зазначених існують інші властивості систем, такі як цілеспрямованість, прагнення стану стійкого рівноваги, альтернативність шляхів функціонування та розвитку, спадковість пріоритет якості, пріоритет інтересів системи над інтересами її компонентів, надійність та інші.

Таким чином, будь-яка організація є системою. Корпоративна культура – ​​це частина елемент цієї системи. І саме тому правильний підхід до управління цим елементом має важливе значення для ефективного функціонування фірми і, отже, отримання максимального прибутку.

Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та працівників на загальні цілі.

У сучасній літературі є чимало визначень поняття «організаційна культура». Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної культури немає універсального визначення. Можливі лише різноманітні функціональні описи культурної галузі, які щоразу формулюються залежно від конкретних цілей дослідження, але цілісного-сутнісного визначення культури, що набуло загальновизнаного поширення, немає.

Більшість авторів сходяться на тому, що культура організації є складною композицією важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), що бездоказово приймаються і поділяються членами колективу. Часто організаційна культура сприймається як прийняті переважно організації філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування та норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як всередині організації, так і за її межами.

Існує кілька визначень організаційної (корпоративної) культури:

цінності та уявлення, що визначають зміст відносин організації з навколишнім середовищем

система цінностей, ідей, звичаїв, поширених організації, які, взаємодіючи з формальної структурою, формують норми поведінки

Абрамова С.Г.,

сукупність цінностей, норм і принципів, що поділяється всіма співробітниками організації, дозволяє ідентифікувати організацію у зовнішньому середовищі та домогтися її внутрішньої інтеграції

Мільхенсон-Ткач В.Л., Скляр О.М.

неформальна система, що утворюється спонтанно через взаємодію цінностей самих працівників

набір уявлень про способи діяльності, норми поведінки, набір звичок, писаних і неписаних правил, заборон, цінностей, очікувань, уявлень про майбутнє та сьогодення та ін., які свідомо чи несвідомо розділяються більшістю членів організації

сукупність традицій, цінностей, політик, переконань та установок, які становлять загальний контекст для всього, що ми дізнаємось чи робимо в рамках організації

набір припущень, переконань, цінностей та норм, які поділяються всіма членами організації

Оучі У., Кілман Р.,

філософія, що поділяється членами організації

сукупність базових уявлень, які дана група винайшла, виявила або досягла іншим способом у результаті спроб адаптуватися до зовнішнього середовища або вирішувати завдання, пов'язані із забезпеченням внутрішньої інтеграції. Дані уявлення досить «добре спрацювали» у певній ситуації, щоб бути визнаними цією групою доцільними і, отже, гідними передачі їх новим членам... як правильний спосіб сприйняття та осмислення дійсності та як правильний шлях вирішення подібних проблем

цілісна система, що існує для надання сенсу як результату, так і процесу діяльності, створення форм взаємодії та її здійснення, що постійно створюється і відтворюється через цю взаємодію

Метод, процес та результат програмування системи значущих для членів організації відносин, що дозволяють забезпечити життєздатність організації за допомогою створення та впровадження відповідних когнітивних та поведінкових моделей

образ дій, притаманний організації

середовище, атмосфера, в якій ми перебуваємо; все, що нас оточує, із чим (і ким) ми маємо справу на роботі

спосіб, що стався звичаєм, дії і спосіб мислення, якого певною мірою дотримуються всі співробітники організації і який засвоюють і хоча б частково приймають новачки, щоб новоспечені члени колективу стали «своїми».

унікальна база цінностей, норм, зразків поведінки, переконань тощо, що визначає способи об'єднання окремих осіб та груп в організацію з метою досягнення поставлених перед ними завдань

виконує роль комплексу очікувань та переконань, що поділяється всіма членами організації. За допомогою цих переконань та очікувань формуються норми, що значною мірою визначають поведінку в організації окремих груп та особистостей

унікальні характеристики сприйняття особливостей організації, що відрізняють її від інших організацій у галузі

те, чим організація є, а не те, що організація має

набір значущих установок (іноді не піддаються формулюванню), які поділяються членами тієї чи іншої організації

комплекс базових гіпотез, виявлений, винайдений або розроблений в організації для навчання вирішення проблем внутрішньої інтеграції та зовнішньої адаптації. Потрібно, щоб цей комплекс працював досить довго, підтверджуючи свою спроможність, а тому він повинен переходити новим членам організації як правильний спосіб мислення та почуття щодо згаданих проблем

один із способів матеріалізації організаційної діяльності за допомогою застосування мови, традицій, фольклору та інших засобів передачі основної ідеології, переконань, цінностей, що спрямовують діяльність організації у необхідне русло

неявна, невидима і неформальна свідомість організації, що управляє поведінкою людей і формується під впливом їхньої поведінки

все типове в організацію: її переважаючі відносини, властиві ознаки, сформовані стандарти прийнятих норм поведінки

стандартні для всіх і порівняно постійні погляди, цінності та відносини, що існують у середині організації

набір поглядів, цінностей та методик вирішення дійсних проблем, які сформувалися за час діяльності організації та мають орієнтацію прояву у різноманітних матеріальних формах

атмосфера чи клімат у створенні. Організаційна культура відображає превалюючі відображення, звичаї та звичаї в організації

сукупність символів, поведінок, міфів і ритуалів, що відповідають цінностям, властивим організації, що передаються, і передаються кожному працівнику як життєвий досвід з вуст в уста

система відносин, артефактів та дій, що витримує випробування часом і формує у членів цієї організації досить рідкісну спільну для них психологію

набір правил поведінки та вирішення проблем внутрішньої інтеграції та зовнішньої співробітників, правил, які виправдали себе в минулому та підтвердили власну злободенність

сукупність цінностей, уявлень, зразків та символів поведінки, що поділяється всіма членами організації

Безумовно, це далеко не повний перелік визначень організаційної культури, проте звернення до нього дає певні підстави вважати, що здебільшого організаційна культура розглядається з функціональних чи раціоналістичних позицій. При цьому лідируюче місце серед множини різних визначеньзаймає категорія «цінності» та «поведінкові норми». Далі в порядку зменшення розташовуються «відносини», «переконання», «знання» і т.д.

Багато в чому розділяючи погляди Кілмана Р., Шейна Е., Камерона К. та інших дослідників щодо феномену організаційної культури як системи цінностей та відносин, ми вважаємо, що організаційна культура – ​​це набір базових припущень, цінностей, переваг та норм, які визначають трудову поведінку співробітників, забезпечують конструктивну взаємодію у колективі та сприяють успішному функціонуванню організації у зовнішньому контурі.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують та ідентифікують ту чи іншу культуру як на макро-, так і мікрорівні. Так, Ф. Харріс і Р. Моран (1991) пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десяти характеристик:

усвідомлення себе та свого місця в організації(одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їх зовнішній прояв; в одних випадках незалежність та творчість проявляється через співпрацю, а в інших – через індивідуалізм);

комунікаційна система та мова спілкування(використання усної, письмової, невербальної комунікації, «телефонного права» та відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій);

зовнішній вигляд, одяг та представлення себе на роботі(різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска та ін. підтверджують наявність безлічі мікрокультур);

що і як їдять люди, звички та традиції у цій галузі(організація харчування працівників, включаючи наявність чи відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять із собою їжу або відвідують кафетерій усередині або поза організацією; дотація харчування; періодичність і тривалість харчування; чи їдять працівники різних рівнів разом чи окремо тощо);

усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання(ступінь точності та відносності часу у працівників; дотримання тимчасового розпорядку та заохочення за це; монохронічне або поліхронічне використання часу);

взаємини між людьми(за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знаннями, рангом і протоколом, релігією та громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи вирішення конфліктів);

цінності(як набір орієнтирів у тому, що таке добреі що таке погано)і норми(як набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки) - що люди цінують у своєму організаційному житті (своє становище, титули чи саму роботу тощо) і як ці цінності зберігаються;

віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось(віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість тощо; ставлення до колег, до клієнтів та конкурентів, до зла та насильства, агресії тощо; вплив релігії та моралі);

процес розвитку працівника та навчання(бездумне або усвідомлене виконання роботи; покладаються на інтелект чи силу; процедури інформування працівників; визнання або відмова від примату логіки у міркуваннях та діях; абстракція та концептуалізація у мисленні чи заучуванні; підходи до пояснення причин);

трудова етика та мотивування(ставлення до роботи та відповідальність по роботі; поділ та заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи та винагорода; відносини «людина - машина»; індивідуальна або групова робота; просування по роботі).

Вищезазначені характеристики культури організації, взяті разом, відбивають і надають сенсу концепції організаційної культури. Допомога у розумінні цієї концепції може надати модель відносин між змістом культури організації, її проявом та сприйняттям та інтерпретацією цієї культури працівниками.

Члени організації, поділяючи віру й очікування, створюють своє фізичне оточення, виробляють мову спілкування, здійснюють адекватно сприймаються іншими дії і виявляють почуття, що розуміються всіма, і емоції. Усе це, будучи сприйнятим працівниками, допомагає зрозуміти і інтерпретувати культуру організації, тобто. надати своє значення подіям і діям та зробити осмисленим своє робоче оточення. Поведінка людей і груп усередині організації сильно пов'язано нормами, що випливають з цих вірувань, очікувань і дій, що поділяються.

Зміст організаційної культури впливає спрямованість поведінки і визначається не простою сумою припущень, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують певні зразки поведінки. відмінною рисоютієї чи іншої культури є відносний порядок, в якому розташовуються базові припущення, що формують її, що вказує на те, яка політика і які принципи повинні превалювати у разі виникнення конфлікту між різними наборами припущень. Так, дві компанії однаково можуть заявляти як про одну зі своїх цінностей щодо розвитку кооперації та внутрішньої конкуренції в роботі. Проте в одній компанії кооперація матиме більше відношення до процесу ухвалення рішення, а внутрішня конкуренція – до планування кар'єри. В іншій компанії акценти можуть бути розставлені у зворотному порядку. Культури цих двох організацій будуть досить різні за змістом, незважаючи на те, що набір припущень по суті той самий.

Наведене вище ще раз наочно показує, що говорити про організаційну культуру як монолітний феномен не доводиться. Це тільки одна культура на організацію.Проте необхідно розуміти, що в одній організації може бути багато «локальних» культур. У цьому мають на увазі одна, переважна у всій організації культура і культура її частин (рівнів; підрозділів; професійних, регіональних, національних, вікових, статевих та інших груп). Ці різні субкультуриможуть співіснувати під дахом однієї загальної культури.

Одна чи кілька субкультур в організації можуть за своєю природою перебувати в тому ж вимірі, що й домінуюча в організації культура, або створювати другий вимір у ній. У першому випадку це буде якийсь анклав, в якому відданість ключовим цінностям домінуючої культури проявляється більшою мірою, ніж в інших частинах організації. Зазвичай це має місце із субкультурою центрального апарату будь-якої організації чи системи органів управління. У другому випадку ключові цінності домінуючої в організації культури приймаються членами якоїсь із її груп одночасно з окремим набором інших, часто неконфліктуючих цінностей для себе. Таке можна спостерігати на периферії організації або у територіальних органах управління. Таким шляхом може бути пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) або місцевих умов (територіальні відділення).

Подібно до того, що має місце в суспільстві, в організації може існувати третій тип субкультур, які досить вперто відкидають те, чого організація загалом хоче досягти. Серед цих організаційних контркультурможуть бути виділені такі види:

(2) опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;

(3) опозиція до зразків відносин та взаємодії, що підтримуються домінуючою культурою.

Контркультури у створенні з'являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі, організаційні контркультури є закликом допомоги у період стресу чи кризи, тобто. коли існуюча система підтримки зруйнувалась і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації. Деякі «контркультурні» групи можуть стати досить впливовими в ході великомасштабних трансформацій, пов'язаних із значними змінами у природі, конструкції та характері організації. Наочними прикладами таких груп були всесильні свого часу поради трудових колективів, які зараз під час приватизації групи власників контрольного пакета акцій підприємств і комерційні підрозділи бюджетних організацій .

p align="justify"> Отже, аналіз основних теоретико-методологічних підходів до дослідження організаційної культури показав, що визначення даного поняття в сучасній науковій літературі дуже варіативно. У цьому роботі під організаційної культурою розуміється комплекс переконань, цінностей, і правил поведінки, відносин, зовнішніх атрибутів, прийнятих і поділюваних співробітниками організації, задають орієнтири поведінки, завдяки яким організація рухається успіху.
Культура об'єднує всі види діяльності та всі взаємини всередині організації та зовні, вона створює образ організації, допомагає концентрувати зусилля на головних стратегічних напрямках, формує «соціально-економічне поле», що забезпечує високу продуктивність, лояльність і відданість співробітників/членів, зрештою, сприяє успішність організації. Люди роблять саму організацію, її продукти та послуги унікальними. Одним із ключових моментів є використання прихованих резервів людини, пошук унікальних якостей кожного працівника та використання їх на благо організації.

4. Проведення виміру.

5. Аналіз отриманих характеристик організаційної культури, визначення її типу (якщо передбачено методикою).

6. База для прогнозу та прийняття управлінських рішень. Розробка комплексу заходів (конкретні рекомендації). Прогнозування можливих проблем у сфері управління персоналом та загалом у роботі підприємства.

Холічна стратегія передбачає глибоке занурення дослідника в культуру та дію у ній як глибоко причетного спостерігача, консультанта і навіть члена колективу. Це звані польові методи вивчення ситуації шляхом реального занурення у ній. Основна мета дослідника – стати «своєю людиною», а потім використовувати весь арсенал засобів спостереження та отримання інформації. Інструменти такого аналізу: хронометраж, ведення щоденника, метод емпіричних спостережень, стоп-вправи, досвід сповіді тощо. Сучасні консультанти також використовують такі форми роботи, як робочі групи, які складаються з консультантів та співробітників компанії, семінари-обговорення з ключовими особами компанії.

Метафорична (мовна) стратегія полягає у вивченні зразків чинних нормативно-методичних документів; документів, що регламентують систему відносин та обміну інформацією між різними ланками організації; звітності, а також особливостей мови цих документів, байок та легенд, оповідань та міфів, анекдотів та жартів, стереотипів спілкування, сленгу, гімнів та девізів компанії. Наприклад, як один з методів виявлення та опису цінностей Е.Шейн пропонує контент-аналіз внутрішньоорганізаційної документації.

Кількісна стратегія передбачає використання опитувань, анкетування, інтерв'ю, фокус-груп та інших подібних методів, запозичених переважно з соціології, і навіть методів модельного аналізу. Переваги опитувальників полягають у тому, що вони дозволяють за короткий термін охопити всі верстви організації та отримати об'єктивну картину цінностей та установок людей. Для того, щоб ці методи були дійсно ефективними, необхідно будувати питання таким чином, щоб вони відображали базові ціннісні установки співробітників (тобто саму культуру), а не вторинне ставлення до суті явищ (наприклад, соціальний клімат у колективі).

Так, К. Камерон і Р. Куїн досліджували індикатори ефективності великих компаній за двома вимірами. У рамках першого виміру, одні компанії вважають себе ефективними, якщо вони стабільні, передбачувані та механістично цілісні, інші – якщо вони схильні до змін, адаптивні та постійно рухаються вперед. Другий вимір розглядає критерії ефективності або як внутрішню орієнтацію, інтеграцію та єдність, або як зовнішню орієнтацію, диференціацію та суперництво. Ці два виміри утворюють чотири квадранти, кожен з яких відповідає своєму типу організаційної культури. Ця типологія представляє практичну цінність, оскільки охоплює основні характеристики культур, зокрема. в галузі управління персоналом, дозволяє отримати їх якісні та кількісні оцінки та здійснювати діагностику змін культури підприємств. Інструментом оцінки поточної культури та її кращого стану є розроблена авторами типології анкета. Методика побудови профілів організаційної культури (OCAI) є досить відомою та популярною серед західних та вітчизняних консультантів.

Численні дослідження, проведені російських підприємствах, показують, що більшість компаній характерне прагнення персоналу розвиватися у бік кланової культури, особливо у питаннях стилю лідерства, що є, власне, сполучною ниткою між організацією та її працівниками. Тому для сучасного російського лідера розвиток кланових навичок і компетенцій є досить перспективним і необхідним для того, щоб бути активним провідником організаційної культури серед працівників.

Отже, організаційна діагностика дає уявлення про сильні і слабкі сторони організації, її ресурси, потенційні можливості, показує, які елементи системи управління ігноруються, упускаються або недооцінюються. Крім того, діагностика організації – це надзвичайно корисна робота для розвитку управлінського мислення та підвищення управлінської кваліфікації самих менеджерів компанії. Це найцінніший ресурс, який потребує постійного "підживлення" та безперервного розвитку.

У ході організаційної діагностики можна отримати унікальну нагоду вплинути на майбутнє компанії. Під час проведення діагностики враховуються будь-які думки, судження, оцінки. Вся зібрана інформація, отримана під час діагностичних заходів, за дотримання повної анонімності та конфіденційності надається керівникам організації для подальшого використання на користь бізнесу.

Отже, діагностики корпоративної культури є інтерес у ході аналізу проблематики дипломного дослідження.

p align="justify"> Класифікація організаційної культури необхідна для визначення та аналізу її основних типів з метою виявлення специфічних рис культури кожної конкретної організації, а також розробки адекватних методів її вдосконалення.

Під типом організаційної культури розуміється певна група культур, об'єднаних за загальною, найбільш істотною ознакою, що відрізняє цей тип від інших.

Наявність безлічі способів класифікації культури свідчить про те, що в даний час дослідниками запропоновано широкий спектр підходів до типології організаційної культури, тому дуже важливою є систематизація, яка покликана підвищити ефективність використання різних типологій. У роботі проведено систематизацію типологій організаційних культур з метою порівняти аналітичні та прикладні можливості існуючих підходів, визначити сферу їх застосування.

Так, типології організаційних культур можна класифікувати за кількістю використовуваних критеріїв (найчастіше зустрічаються двовимірні типології, які зображуються у вигляді матриці або системи координат), а також за кількістю типів, що виділяються (найчастіше виділяють чотири типи). Однак такий підхід не дозволяє робити змістовних висновків, порівнювати інструментальні можливості. Різноманітність типологій може бути значно звужено, якщо провести систематизацію на підставі методологічних засад, закладених у них. Усі типології я розбила чотирма групи, залежно від цього, виходячи з якого узагальненого критерію здійснюється типологія (див. табл.). Як такі критерії обрано етнометричні (крос-культурні) відмінності; цінності, відносини, особисті якості та особливості поведінки; система розподілу влади, повноважень та відповідальності; організаційно-функціональні параметри та особливості взаємодії із зовнішнім середовищем.

Таблиця 2

У силу специфіки проблематики дипломного дослідження актуальними є типологія культур за методикою К. Камерон і Р. Куїнн.

Камерон і Куін розробили чотири профілю організаційної культури:

Кланова,

Адхократична,

Ієрархічна

І ринкова культура.

Рис. 2. Чотири профілю організаційної культури (Камерон та Куїнн)

Кланова культура

Дуже дружнє місце роботи, де люди мають масу спільного.
Організації схожі великі сім'ї. чи голови організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки.
Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу та морального клімату. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів та піклування про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у ​​бізнесі та злагоду.

Ієрархічна культура

Дуже формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Лідери пишаються тим, що вони – раціонально мислячі координатори та організатори.

Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності та показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається термінахпоставок, плавних, календарних графіків і низьких витрат. Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості та забезпеченням довгострокової передбачуваності.

Адхократична культура

Динамічне, підприємницьке та творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї та йти на ризик. Лідери вважаються новаторами та людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню та новаторству. Наголошується на необхідності діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація наголошує на зростанні та здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво/надання унікальних та нових продуктів та/або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції та послуг. Організація заохочує особисту ініціативу та свободу.

Ринкова культура

Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані та змагаються між собою. Лідери – тверді керівники та суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організація пов'язує воєдино акцент на прагнення перемагати. Репутація та успіх є спільною турботою. Фокус перспективної стратегії налаштований на конкретні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення вимірних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки та збільшення ринкової частки. Важливим є конкурентне ціноутворення на ринку. Стиль організації - жорстка лінія на конкуренцію.

Отже, у роботі зосереджено розмаїття типів організаційної культури. Проте, виділено класифікацію культури на такі види:

Кланова,

Адхократична,

Ієрархічна

І ринкова культура.

Ця класифікація актуальна через те, що ця типологія відповідає сучасним ринковим умовам існування організацій.

з організаційною культурою

2.1. Передумови організаційних змін

У сучасному менеджменті важливе місце посідають питання управління змінами організації. Теоретичні дослідженняу цьому напрямі почалися у другій половині XX століття, коли внаслідок прискорення науково-технічного прогресуділове середовище компаній стало рухливішим, і менеджери відчули брак знань і умінь, що дозволяють своєчасно та успішно проводити організаційні перетворення.

Подальший розвиток теорії управління змінами було зумовлено такими факторами:

Індивідуалізацією та динамізмом поведінки споживачів,

Прискоренням темпів науково-технічного та соціального прогресу,

Скороченням життєвого циклу товарів,

Глобалізація бізнесу,

Зростанням конкуренції,

Розвитком інформаційних мереж,

Зміною ролі людських ресурсів та ін.

Проблеми управління організаційними змінами включають безліч різноманітних аспектів, їх дослідження здійснюється в рамках багатьох областей наукових знань. До них належать теорія організації, теорія систем, організаційна поведінка, інноваційний та стратегічний менеджмент. Теорія організації вивчає питання змін, пов'язані з організаційними відносинами між цілісними утвореннями та їх структурними складовими. Теорія систем досліджує перетворення на організаціях з погляду системного підходу. В рамках організаційної поведінки основна увага приділяється соціально-психологічним факторам та методам змін у сучасних компаніях. З погляду інноваційного менеджменту управління змінами досліджується як фактор успішного впровадження інновацій. У стратегічному менеджменті управління змінами сприймається як процес, який би реалізацію обраної стратегії.

Значний внесок у розвиток теорії управління змінами зробили зарубіжні вчені І. Ансофф, Ф. Х'юз, У. Френч, С. Белл, М. Хаммер, Дж. Чампі, К. Левін, Е. Шейн, Ф. Ж. Гуіяр, Д. І. Н. Келлі, Дж. П. Коттер, Д. С. Коен та інші.

І. Ансофф протиставив підприємницький тип поведінки приростному.

При цьому як приростний характеризувався такий тип поведінки організації, коли її розвиток передбачає мінімальні зміни щодо традиційної поведінки, а як підприємницький тип – цілеспрямоване прагнення змін, що забезпечують перемогу в конкуренції та максимальний прибуток. Кінцевими результатами стратегічного управління було оголошено спочатку нову якість і рівень зростання системного потенціалу задля досягнення цілей організації у майбутньому, а потім – нова структура, що забезпечує організації швидку адаптацію перспективних змін довкілля. І. Ансофф виділив чотири підходи до управління опором у процесі перетворень: примусовий, адаптивний, кризовий та керований.

Ф. Х'юз, У. Френч, С. Белл запропонували концепцію організаційного розвитку, відповідно до якої організаційний розвиток – це процес, спрямований на покращення організаційної поведінки за допомогою змін в організаційній культурі та в організаційних процесах за допомогою технологій, досліджень та теорії поведінкових наук.

М. Хаммер та Дж. Чампі сформулювали концепцію реінжинірингу бізнесу. На їхню думку, господарський реінжиніринг – це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів. Результатом є різке (на порядок) покращення найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування та термінів.

К. Левін представив здійснювані у компанії перетворення у вигляді трьох послідовних етапів: розморожування, рух, заморожування. Він також запропонував модель силового поля, що базується на понятті стабільності. До встановлення та підтримання рівноваги призводять фактори, які «підштовхують» до змін, та сили, спрямовані на збереження стабільності. На думку К. Левіна, менеджеру, який прагне «підштовхнути» процес організаційних змін, основні зусилля слід докладати до зменшення впливу обмежуючих сил, що сприяє зниженню напруги, тоді як збільшення спонукаючих сил лише посилює опір.

Ф. Ж. Гуіяр та Д. Н. Келлі запропонували сприймати організацію як живий організм – «біологічну корпорацію», виділили чотири аспекти її функціонування: свідомість, організм, зв'язки організму з навколишнім середовищем, дух. Ними були розроблені рекомендації щодо одночасного здійснення організаційних змін з усіх названих аспектів.

Дж. П. Коттер розробив поетапну методику здійснення організаційних перетворень та запропонував відповідний інструментарій.

Над проблемами управління змінами працюють і російські вчені: Н. П. Масленникова, Л. А. Малишева, А. Н. Морозов, Н. Ю. Круглова, Л. Г. Зайцев, М. І. Соколова та інші. Однак, незважаючи на активні дослідження в цій галузі, багато питань менеджменту перетворень залишаються відкритими, за деякими в науковому середовищі не склалося однозначної думки.

Важливим поняттям теорії управління змінами є стійкість організації. В зв'язку з цим важливим моментомвиступає організаційна культура, яка виступає свого роду консерватором.

Для того щоб представити модель типового проекту організаційної зміни, необхідно провести теоретичний аналіз поняття «проект».

І так, якщо звернутися до Великого енциклопедичного словника, то можна виявити три визначення поняття «проект»:

Проект (від латів. projectus, буквально – кинутий вперед),

1) сукупність документів (розрахунків, креслень та інших.) до створення якогось споруди чи вироби.

2) Попередній текст будь-якого документа.

3) Задум, план.

Подані варіанти визначення ілюструють різноманіття поглядів на проект як поняття. Проте, всі визначення терміна можна згрупувати за двома напрямами: вузьке і широке трактування поняття .

Проект, який розуміється у вузькому значенні слова, є проектна документація, тобто. сукупність технічної, економічної, організаційної документації, яка потрібна на здійснення проектного задуму, ідеї проекту. У цьому плані – це результат розробки проектної документації, тобто. повний комплект проектних документів, включаючи креслення, розрахунки, обґрунтування, плани проведення робіт із реалізації проекту.

Проект, що розуміється в широкому значенні слова, включає всю сукупність документів, заходів, дій з втілення проектного задуму в життя, аж до завершення, досягнення кінцевого результату.

Подані варіанти визначення ілюструють різноманіття поглядів на проект як поняття. Можна стверджувати, кожен спеціаліст, вимовляючи слово проект, має своє індивідуальне уявлення про зміст цього поняття. Не маючи критерію вибору тієї чи іншої визначення автор змушений сформулювати своє.

Тому необхідно розробити власне поняття «проект», яке застосовуватиметься у дипломній роботі при дослідженні внутрішнього середовища проекту.

Отже, проект – цілеспрямований комплекс взаємозалежних заходів щодо створення чи зміні будь-якого об'єкта (сукупності об'єктів) спрямований на досягнення заздалегідь визначених цілей протягом заданого періоду часу, за встановленого бюджету та певної якості.

Проект – це обмежена за часом, цілеспрямована зміна окремої системи із встановленими вимогами до якості результатів, можливими рамками витрати коштів та специфічною організацією. Таким чином, до здійснення проектної діяльності застосуємо системний підхід. При цьому проект постає як окрема підсистема, що використовує принципи системного підходу до управління проектами, тобто як деяку соціально-економічну систему. Соціально-економічні системи мають низку особливостей, які відрізняють їхню відмінність від технічних систем.

Проект організаційної зміни як різновид соціально-економічної системи має всі властиві системам особливості, але має низку специфічних властивостей, що не притаманні іншим системам такого роду.

Проект організаційної зміни відносять до класу відкритих систем, оскільки:

· Він відкритий обміну інформацією, і такий обмін робить його життєздатним;

· Вхідні параметри можуть бути задані в неявній формі та можливі варіанти сприйняття їх проектом як системою;

· на виході проекту бажані результати можуть бути отримані з тим чи іншим ступенем ймовірності;

· Процеси, що відбуваються всередині проекту як системи, не є одного разу заданими, їх спрямованість, інтенсивність можуть змінюватися на користь досягнення проектних цілей.

Отже, проект не є розрізненою сукупністю різних складових (цілей, ресурсів, заходів тощо). Залежно від обраного способу організації проект може характеризуватись різними властивостями, у тому числі суттєвими. Приміром, неефективна послідовність здійснюваних заходів може призвести до збільшення терміну виконання проекту, тобто. до зміни однієї з найважливіших характеристик.

Сутнісні риси проектів, у тому числі проектів організаційних змін:

1. Мета проекту організаційної зміни;

2. Строки виконання проекту організаційної зміни;

3. Обмежені ресурси;

4. Специфічність організації та координації проекту організаційної зміни.

1. Мета проекту організаційної зміни.

Ціль як сутнісна риса поняття «проект» характеризує його з точки зору результатів, які повинні бути отримані після закінчення проекту організаційної зміни. Мета проекту організаційної зміни – це бажаний результат діяльності, що досягається у межах встановленого інтервалу часу.

Мета проекту організаційної зміни значною мірою визначає механізм його здійснення, а також заходи, що проводяться в його рамках. Дані механізми повинні бути оптимально налаштовані на досягнення необхідного результату з урахуванням наявних ресурсів та впливів макро- та мікросередовища. В іншому випадку проект організаційної зміни не буде ефективним внаслідок додаткових втрат часу та коштів. Таким чином, автор вважає, що мета проекту організаційної зміни є однією з його суттєвих характеристик та важливим класифікаційним критерієм.

2. Строки виконання проекту організаційної зміни

Проект організаційної зміни за своєю суттю є кінцевим процесом, що має чітко визначені вихідні параметри (ресурси, початковий стан об'єкта) та кінцеві цілі. Він не може характеризуватись такими параметрами, як тривалість виробничого циклу, термін оборотності тощо, властивими потенційно нескінченним циклічним процесам. На думку автора, тимчасовою характеристикою проекту організаційної зміни є термін виконання.

Під терміном виконання проекту організаційної зміни автор розуміє тимчасовий інтервал, передбачений умовами та параметрами проекту організаційної зміни, необхідний досягнення всіх поставлених цілей з урахуванням закладеної у проект організаційної зміни ступеня ризику.

Наведене вище визначення характеризує нормативний термін проекту організаційної зміни, який автор розглядає як термін, визначений проектною документацією. На відміну від нормативного, виділяють фактичний термін виконання проекту організаційної зміни – період часу, насправді витрачений з його здійснення.

Термін реалізації проекту організаційної зміни є одним із найбільш значущих його характеристик та важливим критерієм класифікації. Це підтверджується, зокрема тим, що з найважливіших показників, оцінюваних Мінекономрозвитку РФ при конкурсному відборі інвестиційних проектів є термін їх окупності.

3. Обмежені ресурси

Ресурси проекту організаційної зміни є сукупністю фінансових і матеріальних засобів, організаційних, кадрових, технологічних, технічних та інших можливостей, необхідних для здійснення даного проекту організаційної зміни. Виділяють ресурси проекту організаційної зміни як його сутнісну межу.

Ресурсна база проекту організаційної зміни (на відміну від цілей) схильна до впливу невизначеності. У цьому сенсі доцільно говорити лише про деякий набір можливих станів ресурсної бази загалом та її окремих елементів, кожен із яких має вірогідність реалізації. Це визначає необхідність розробки багатоваріантних проектів, що передбачають допустимість коригувальних впливів.

Зі сказаного випливає, що проект організаційної зміни не є статичним явищем, раз і назавжди визначеним та обумовленим ресурсною базою. Разом з тим, хоча зміни ресурсної бази і провокують коригувальні дії, сутність проекту організаційної зміни залишається незмінною. Виняток можуть становити ті випадки, коли глибина змін ресурсної бази унеможливлює подальше здійснення проекту організаційної зміни без значного коригування його ключових параметрів.

4. Специфічність організації та координації проекту організаційної зміни

Координація проекту організаційної зміни передбачає узгодження та співпідпорядкування ресурсів, цілей та дій, що здійснюються в рамках проекту організаційної зміни. Організація та координація проекту організаційної зміни мають на меті забезпечення виконання поставлених завдань та використання наявних обмежених ресурсів у передбачені терміни найбільш раціональним та ефективним способом.

Проект організаційної зміни не є розрізненою сукупністю різних складових (цілей, ресурсів, заходів тощо). Залежно від обраного способу організації проект організаційного зміни може характеризуватись різними властивостями, зокрема суттєвими. Приміром, неефективна послідовність здійснюваних заходів може призвести до збільшення терміну виконання проекту організаційного зміни, тобто. до зміни однієї з найважливіших характеристик.

Для класифікації проектів використовують такі класифікаційні ознаки:

1. Масштабність проекту організаційної зміни;

2. Тривалість проекту організаційної зміни;

3. Склад та структура проекту організаційної зміни та її предметної галузі;

4. Сфера діяльності, у якій здійснюється проект;

6. Характер предметної галузі проекту організаційної зміни;

7. Складність проекту організаційної зміни.

У проекті організаційної зміни задіяні учасники проекту організаційної зміни, які відповідають за якість його реалізації.

Учасники проекту організаційної зміни – це особи чи організації, які активно беруть участь у проекті організаційної зміни, або на чиї інтереси можуть вплинути результати виконання або завершення проекту організаційної зміни. Учасники також можуть впливати на цілі та результати проекту організаційної зміни. Команда управління проектом організаційної зміни повинна виявити учасників проекту організаційної зміни, визначити їх вимоги та очікування та, наскільки це можливо, керувати їх впливом щодо вимог, щоб забезпечити успішне завершення проекту організаційної зміни. На рис. 3. показані відносини між учасниками проекту організаційної зміни та командою проекту організаційної зміни.

Малюнок 3. Відносини між учасниками проекту організаційної зміни та проектом організаційної зміни

Учасники проекту організаційної зміни мають різні рівні відповідальності та повноважень за участю у проекті організаційної зміни, причому відповідальність та повноваження можуть змінюватись на різних етапах життєвого циклу проекту організаційної зміни. Їхня відповідальність та повноваження варіюються від випадкової участі в оглядах та фокус-групах до повного забезпечення потреб проекту організаційної зміни, у тому числі фінансової та політичної підтримки. Учасники проекту організаційної зміни, які ігнорують свої зобов'язання, можуть спричинити непоправні наслідки для цілей проекту організаційної зміни. Подібним чином, менеджерам проекту організаційної зміни, які ігнорують учасників проекту організаційної зміни, слід очікувати тяжких наслідків для результатів проекту організаційної зміни.

Іноді виявити учасника проекту організаційної зміни досить складно. Наприклад, робочий складальної лінії, чиє професійне зростання для підприємства залежить від результату проекту організаційного зміни розробки нового продукту, також є учасником проекту організаційного зміни. Незнання ключових учасників проекту організаційної зміни може призвести до великих складнощів під час виконання проекту організаційної зміни.

Учасники можуть позитивно чи негативно впливати на проект. Позитивно впливають учасники – це зазвичай ті, кому вигідно успішне завершення проекту організаційної зміни, тоді як учасникам, що негативно впливають, успішне завершення проекту організаційної зміни є небажаним. Наприклад, ділові кола суспільства, яке виграє від проекту організаційної зміни індустріального розвитку, можуть бути позитивними учасниками, оскільки вони бачать економічну користь успішного проекту організаційної зміни для суспільства. Навпаки, групи захисту навколишнього середовища можуть бути негативними учасниками, якщо вони вважають, що проект організаційної зміни шкодить природі. В інтересах учасників, що позитивно впливають, буде допомога здійсненню проекту організаційної зміни, наприклад, в отриманні необхідних дозволів. Дії негативно впливають учасників можуть полягати у перешкоджанні здійсненню проекту організаційної зміни шляхом вимоги ретельніших екологічних інспекцій. Команда проекту організаційної зміни часто не звертає уваги на учасників, що негативно впливають, тим самим ризикуючи провалити проект.

До ключових учасників будь-якого проекту організаційної зміни відносяться:

· Менеджер проекту організаційної зміни -особа, відповідальна за управління проектом організаційної зміни.

· Замовник/користувач - особа або організація, які використовуватимуть продукт проекту організаційної зміни. Може існувати багато рівнів замовників. Наприклад, до замовників нового фармацевтичного препарату можуть належати лікарі, які призначають даний препарат, пацієнти, які його приймають, страховики, які його оплачують. У деяких областях додатки замовник і користувач збігаються, тоді як в інших під споживачем мається на увазі юридична особа, яка отримує продукти проекту організаційної зміни, а під користувачами – тих, хто безпосередньо використовуватиме продукт проекту організаційної зміни.

· Виконуюча організація -підприємство, чиї співробітники безпосередньо беруть участь у виконанні проекту організаційної зміни.

· Члени команди проекту організаційної зміни -група, яка виконує роботи із проекту.

· Команда управління проектом організаційної зміни -члени команди проекту організаційної зміни, які безпосередньо зайняті в управлінні його операціями.

· Спонсор -особа або група осіб, що надає фінансові ресурси – грошима або у натуральному виразі – для проекту організаційної зміни.

· Джерела впливу -особи або групи, які безпосередньо не пов'язані з отриманням або використанням продукту проекту організаційної зміни, але які, у зв'язку з їх становищем в організації-замовнику або виконавчої організації, можуть позитивно чи негативно вплинути на хід виконання проекту організаційної зміни.

· Офіс управління проектом організаційної зміни (PMO).Якщо виконавча організація має цей офіс, він може бути учасником проекту організаційної зміни, якщо він несе пряму або непряму відповідальність за результати проекту організаційної зміни .

Крім вищезгаданих ключових учасників проекту організаційної зміни існує безліч різних найменувань та категорій учасників проекту організаційної зміни, у тому числі внутрішні та зовнішні, власники та інвестори, продавці та підрядники, члени команд та їх сімей, урядові установи та засоби масової інформації, окремі громадяни, тимчасові або постійні лобістські організації та суспільство загалом.

При дослідженні проекту організаційної зміни як системи необхідно розглянути динаміку розвитку проектної діяльності, залежно від життєвого циклу проекту організаційної зміни.

Життєвий цикл проекту організаційної зміни(проміжок часу між моментом появи, зародження проекту організаційної зміни та моментом його ліквідації, завершення) є вихідним поняттям для дослідження проблем фінансування робіт з проекту та прийняття відповідних рішень.

Життєвий цикл проекту організаційної зміни визначає фази, що пов'язують початок проекту організаційної зміни з його завершенням. Перехід з однієї фази в іншу в межах життєвого циклу проекту організаційної зміни зазвичай має на увазі здачу результатів, і часто саме це вказує на перехід від фази до фази. Результати однієї фази зазвичай перевіряються щодо завершеності і точності і проходять процедуру схвалення, як розпочнуться роботи наступної фази.

Не існує одного найкращого способувизначити ідеальний життєвий цикл проекту організаційної зміни.

Багато життєвих циклів проектів мають низку загальних характеристик:

· Фази зазвичай йдуть послідовно та обмежуються передачею технічної інформації або здаванням технічного елемента.

· Рівень витрат та чисельність задіяного персоналу невеликі на початку, збільшуються по ходу виконання проекту організаційної зміни та швидко падають на завершальному етапі проекту організаційної зміни.

Ці зміни показано на рис. 4.

Рисунок 4. Типовий приклад зміни рівня витрат та чисельності задіяного персоналу протягом життєвого циклу проекту організаційної зміни

· Рівень невпевненості і, отже, ризик недосягнення цілей найбільш великі на початку проекту організаційної зміни. Впевненість у завершенні проекту організаційної зміни, як правило, збільшується в ході виконання проекту організаційної зміни.

· Здатність учасників проекту організаційної зміни вплинути на кінцеві характеристики продукту проекту організаційної зміни та остаточну вартість проекту організаційної зміни максимальні на початку проекту організаційної зміни та зменшуються в ході виконання проекту організаційної зміни. Це показано на рис. 5. Головна причина цього полягає в тому, що вартість внесення змін до проекту організаційного зміни та виправлення помилок у загальному випадкузростає в ході виконання проекту організаційної зміни.

Рисунок 5. Вплив учасників проекту організаційної зміни протягом проекту організаційної зміни

Лише небагато життєвих циклів проектів ідентичні один одному, хоча в багатьох випадках життєві цикли проектів включають фази зі схожими назвами.

Рисунок 6. Звичайна послідовність фаз у життєвому циклі проекту організаційної зміни

Отже, укладаючи даний розділ дипломної роботи, підіб'ємо підсумки.

Проект організаційної зміни – цілеспрямований комплекс взаємопов'язаних заходів щодо створення чи зміни будь-якого об'єкта (сукупності об'єктів) спрямований на досягнення заздалегідь визначених цілей протягом заданого періоду часу, за встановленого бюджету та певної якості.

Проект організаційної зміни – це відкрита система, яка охоплює внутрішні та зовнішні підсистеми, що впливають на перебіг проекту організаційної зміни. У результаті проект організаційних змін неодмінно торкається культурного середовища організації.

Сьогодні організації для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні безперервно змінюватися та вносити зміни до своєї діяльності.

Розглядаючи питання опору організаційної культури інноваціям, культура сприймається як бар'єр чи перешкоду, яку потрібно подолати.

Захищаючись, організаційна культура є саморегулюючою системою, яка мобілізує всі свої сили.

Система перебуває у відносному рівновазі до того часу, доки виникло значний вплив від довкілля. Вплив викликає негативні зворотні зв'язки, які утримують систему у рівновазі та перешкоджають руху до наміченої мети. називає такий стан квазістійким, обумовленим дією багатьох протилежно спрямованих сил. Таким чином, система тільки здається не рухливою і пасивною, система, що насправді опирається, являє собою грудку енергії. Іншими словами, всі види опору є мобілізацією енергії, а не її недоліком. І тоді виникає питання, як перенаправити існуючу енергію опір у потрібне русло, в русло організаційного розвитку, або які умови зовнішнього та внутрішнього середовища необхідні для виникнення позитивних зворотних зв'язків. Розуміння опору як мобілізації енергії дозволяє розглядати опір як позитивне явище.

Рис. 7. Концептуальна ілюстрація множинності аспектів організаційної культури при впливі на неї змін

Культурологічні причини опору змін пов'язані зі зміною ціннісних орієнтації та соціальних норм, що діють в організації. До таких причин належать такі:

1. Вплив колишніх цінностей.

Оскільки кожен член організації орієнтований на власну особистісну матрицю цінностей, будь-яке втручання ззовні може призвести до явного чи неявного відторгнення нових цінностей, причому сила інерції прихильності дуже велика. Так, якщо в організаціях, де працівники були орієнтовані у своїх діях лише на думку керівника, а в нових умовах їм доводиться покладатися на свою думку чи думку колег, це значно змінює їх ціннісні орієнтації. Проте члени організації що неспроможні відразу змінити свої орієнтації і стають безпорадними перед технічної невизначеності, у результаті виникає опір змінам.

2. Повернення до традицій.

У будь-яких соціальних спільностях можна почути думку, що за старих часів життя було значно кращим. Це звичайне явище, засноване на звичках та стереотипах, які полегшують людям орієнтацію у їхньому соціальному оточенні. Однак дуже корисні людям звички та звичаї можуть виявитися непотрібними та шкідливими при освоєнні нових ситуацій. Таким чином, сила звичок та звичаїв в організаційній культурі значно впливає на прийняття та впровадження соціальних змін.

Навіть із такого незначного приводу може виникнути опір змінам, що підігрівається приємними спогадами про вільні чаювання.

3. Дія нормативного контролю.

Як відомо, норми життєдіяльності організації приймаються працівниками та інтерналізуються в такий спосіб, що стають найбільш зручними, звичними. Дотримання норм контролюється за допомогою неформального контролю, і членам організації психологічно важко не дотримуватись існуючих норм діяльності. Відповідно до правил дії неформального контролю, будь-які нові норми в даній галузі діяльності вважаються відхиленнями, проти яких і спрямовані санкції соціального контролю. У цей момент і виникає опір нововведенням.

Таким чином, при проведенні змін культура відіграє важливу роль у впровадженні проектних заходів. Проте роль культури різнопланова залежно від стадії проектного циклу.

Так, на першому етапі життєвого циклу проекту організаційних змін культура «цементує» організацію, згуртовує. Основний носій та провідник культури тут – засновник, керівник організації. На проміжній стадії культура визначає політику у сфері управління персоналом, особливості взаємовідносини із зовнішнім середовищем, забезпечує «гнучкість поведінки організації». На фінальній стадії культура часто виявляється «камінням на шиї» організації. Ситуація посилюється тим, що вона надто звична та рідна, щоб йти на її зміну, трансформацію.

Керівники повинні виявляти функціональні та дисфункціональні елементи існуючої культури та здійснювати «культурну революцію» (якщо вже не працює «культурна еволюція»), реалізовуючи таку модель культури, яка дозволила б організації вижити в нових умовах. Розуміння культури є важливим для всіх співробітників, але, перш за все, для керівників, якщо вони дійсно хочуть бути такими.

Отже, питання ступеня впливу організаційної культури успіх фірми, на її інноваційні процеси є актуальним. Однак ясно, що відносини між культурою та результатами роботи організації, між культурою та проектними змінами в організації залежать багато в чому від змісту тих цінностей, які затверджуються конкретною культурою в організації.

3.1. Загальна характеристика компанії

Товариство з обмеженою відповідальністю «МАТРІКС» створено шляхом заснування 20 січня 2005р. Суспільство здійснює свою діяльність на підставі Статуту та законодавства РФ. У Статуті відбиваються всі види діяльності, якими може займатися організація, відображено її цілі, правовий статус, відповідальність, права акціонерів тощо.

Суспільство створено з метою задоволення суспільних потреб у його продукції, роботах, послугах та реалізації на основі отриманого прибутку соціальних та економічних інтересів його учасників та співробітників.

ТОВ «МАТРІКС» - франчайзинг фірми «1С», основна діяльність організації – це розробка, впровадження та супровід програмного забезпечення; діяльність зі створення та використання баз даних та інформаційних ресурсів; консультаційні послуги для фінансових та страхових компаній на основі комплексних програм «1С:Підприємство».

Компанія ТОВ «МАТРІКС» визнана такою, що відповідає стандарту системи менеджменту якості ISO 9001:2000. Цей сертифікат дійсний для наступного переліку послуг: «Надання комплексних послуг автоматизації облікової та офісної роботи на основі програмних продуктів фірми «1С»: допомога у виборі програмного забезпечення, розробка програмних продуктів, продаж, доставка, встановлення, налаштування, впровадження, післяпродажне обслуговування».

Компанія є визнаним лідером серед розробників галузевого програмного забезпечення на основі « 1С: Підприємства» для фінансових і страхових компаній. Рішення проходять сертифікацію у фірмі «1С», що гарантує високу якість програмних продуктів, що поставляються, а високий професійний підхід при впровадженні системи підтверджений сертифікатами фахівців.

Таким чином, можна констатувати таке:

· За характером діяльності компанія є науково – виробничою фірмою, постає як виробник та постачальник послуг високого інтелектуального рівня;

· За рівнем технічного забезпечення компанія знаходиться на сучасному інформаційно – технологічному рівні;

· Існуючі розробки компанії в галузі програмування повністю відповідають сучасним вимогам до програмного забезпечення та відповідають рівню завдань, що стоять перед компанією.

Розглянемо структуру (Малюнок 4) управління організацією за штатним розкладом у період 2006 – 2009гг.

У межах структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції та завдання управління. З цієї позиції організаційна структура - це форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації.

· Генеральний директор– є керівником організації на контрактній основі. Здійснює координацію роботи всіх підрозділів компанії. Відповідно до контракту та Статуту організації директор здійснює поточне керівництво діяльністю організації; видає накази та дає вказівки обов'язкові для всіх працівників організації; самостійно визначає структуру адміністрації, апарату управління, її чисельний, кваліфікований та штатний склади; наймає (призначає) та звільняє працівників організації; відкриває розрахункові та інші рахунки. Приймає рішення щодо здійснення комерційного розвитку та просування послуг, що надаються організацією.

Рис. 8. Схема структури управління ТОВ «МАТРІКС»

· Заступник генерального директорабере участь у розробці документів правового характеру; бере участь у підготовці обґрунтованих відповідей у ​​разі відхилення претензій; бере участь у розробці та здійсненні заходів щодо зміцнення господарського розрахунку, договірної, фінансової та трудової дисципліни, забезпечення безпеки власності організації.

· Юрист- Здійснює методичне керівництво правовою роботою на організації; надає правову допомогу структурним підрозділам; аналізує та узагальнює результати розгляду претензій, судових та арбітражних справ, а також вивчає практику укладання та виконання договорів з метою розробки відповідних пропозиційпро усунення виявлених недоліків та покращення діяльності організації; бере участь у роботі щодо укладання договорів, підготовки висновків про їх юридичну обґрунтованість, розгляд питань про дебіторську та кредиторську заборгованість; контролює своєчасність подання довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів підготовки відповідей на претензії.

· Радник– бере участь у підготовці висновків з правових питань, що виникають у діяльності організації, проектах нормативних актів, що надходять на відкликання, а також у розробці пропозицій щодо вдосконалення діяльності організації; проводить роботу з ознайомлення посадових осіб організації з нормативними актами, що належать до їх діяльності, та про зміни у чинному законодавстві; дає довідки та консультації працівникам організації про поточне законодавство, а також робить висновки з організаційно – правових та інших юридичних питань, сприяє в оформленні документів та актів майново – правового характеру.

· Фінансовий директор– організує управління рухом фінансових ресурсів організації та регулювання фінансових відносин з метою найбільш ефективного використаннявсіх видів ресурсів у процесі реалізації послуг та отримання максимального прибутку; визначає джерела фінансування господарської діяльностіорганізації (бюджетне фінансування, короткострокове та довгострокове кредитування, випуск та придбання цінних паперів, лізингове фінансування, залучення позикових та використання власних коштів); координує роботи з проведення аналізу фінансово-економічного стану організації (аналізу бухгалтерської звітності, горизонтального та вертикального аналізу, трендового аналізу, розрахунку фінансових коефіцієнтів); забезпечує розроблення облікової політики організації; визначає дивідендну політику організації; організує роботи з розробки розділів бізнес-плану (розділу основних показників фінансово-економічного стану організації; розділу оцінки фінансових ризиків та способів їх страхування; розділу прогнозу прибутку та збитків, прогнозу руху (потоку) готівки); забезпечує розроблення податкової політики організації; визначення механізмів використання податкових пільг тощо); організовує роботи з підготовки звітів для керівника організації (загальних зборів засновників (акціонерів)) із фінансових питань; несе відповідальність з фінансових питань нарівні з керівником організації та має право другого підпису.

· Менеджер з персоналу- Здійснює контроль над своєчасним виконанням розпоряджень по кадрах; веде облік особового складу організації, його підрозділів відповідно до уніфікованих форм первинної документації; оформляє прийом, переведення та звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положень та наказів керівника організації, а також іншу встановлену документацію по кадрах; організовує пошук та підбір персоналу на вакантні посади; проводить співбесіди із кандидатами на відкриті вакансії.

· Офіс менеджер– здійснює роботу з організаційно – технічного забезпечення адміністративно – розпорядчої діяльності адміністративного апарату; приймає кореспонденцію, що надходить на розгляд керівника, передає її відповідно до прийнятим рішенняму структурні підрозділи чи конкретним виконавцем для використання у процесі роботи чи підготовки відповідей; веде діловодство, виконує різні операції із застосуванням комп'ютерної техніки, призначеної для збору, обробки та подання інформації при підготовці та прийнятті рішень; приймає документи та особисті заяви на підпис керівника; готує документи та матеріали, необхідні для роботи керівника; стежить за своєчасним розглядом та поданням структурними підрозділами та конкретними виконавцями документів, що передаються керівнику на підпис, забезпечує їх якісне їх редагування; організовує проведення телефонних переговорів, записує у відсутність отриману інформацію та доводить до відома її зміст, передає та приймає інформацію з приймально-переговорних пристроїв, а також телефонограми, своєчасно доводить до відома інформацію, отриману каналами зв'язку до співробітників адміністративного управління; за дорученням складає листи, запити, інші документи, готує відповіді авторам листів; виконує роботу з підготовки засідань та нарад, (збір необхідних матеріалів, оповіщення учасників про час та місце проведення, порядок денний, їх реєстрація), веде та оформляє протоколи засідань та нарад; здійснює контроль за виконанням працівниками організації виданих наказів та розпоряджень, а також за дотриманням строків виконання вказівок та доручень керівника, взятих на контроль; організує прийом відвідувачів, сприяє оперативності розгляду прохань та пропозицій працівників; формує справи відповідно до затвердженої номенклатури, забезпечує їх збереження та у встановлені терміни здає до архіву.

· Фінансовий департамент- Здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько - фінансової діяльності організації та контроль над економним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, збереженням власності організації. Очолює роботу з: підготовки та прийняття робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, що застосовуються для оформлення господарських операцій, за якими не передбачено типових форм документів внутрішньої бухгалтерської звітності; забезпечення порядку проведення інвентаризацій; контроль за проведенням господарських операцій, дотриманням технології обробки бухгалтерської інформації та порядку документообігу.

· Департамент галузевих рішень– надає фінансовим та страховим компаніям, а також іншим організаціям, які мають виражену галузеву специфіку обліку, повний спектр послуг необхідний для реалізації та підтримки автоматизованої системи: обстеження, розробка технічного завдання, налаштування та адаптація, а також супровід автоматизованої системи з використанням готових галузевих рішень. Д одатковиминапрямами діяльності департаменту галузевих рішень є: впровадження системи управлінської звітності у відповідність до стандартів МСФЗ; впровадження системи бюджетування; у правління проектамиз впровадження 1С:Підприємства, авторський наглядпо проекту; р розробка технічного завданнядля програмування у системі програм 1С:Підприємство; до консультації з ведення облікуу страхових та фінансових галузях; проводить технічну та консультаційну підтримку.

· Департамент типових рішень- Виконує комплекс робіт з впровадження і супроводу типових конфігурацій системи 1С: Підприємство: постачання, використання та підтримка.

· Навчальний центр – проводить ознайомчі та консультаційні семінари з актуальних питань бухгалтерського та податкового обліку із залученням провідних експертів Департаментів Міністерства Фінансів ФР та аудиторів, а також навчальні семінари з використання програм та Інтернет – конференцій. Проводить навчання та підготовку співробітників організації для проходження сертифікації у фірмі «1С».

· Департамент продажів програмних продуктів- Виконує план продажів; аналізує та систематизує клієнтську базу; контролює стан дебіторської та кредиторської заборгованостей клієнтів; вирішує конфліктні ситуації «клієнт-менеджер»; бере участь в організації та проведенні виставок та презентацій нових програмних продуктів; вирішує рекламаційні питання щодо послуг з клієнтами, складає необхідну документацію; встановлює та контролює відпускні ціни, розробляє цінову політику. Проводить організацію роботи з вивчення основних чинників, які впливають динаміку споживчого попиту послуги. За підсумками результатів маркетингових досліджень розробляє загальну стратегію торгового маркетингу організації; розробляє бюджет маркетингу, розпоряджається фінансовими коштами, виділеними відділу торгового маркетингу. Проводить категоризацію та виявляє пріоритетні групи потенційних споживачів для розробки заходів, що сприяють розширенню ринку продажу товарів.

Таким чином, у ТОВ "МАТРІКС" головним управлінцем є генеральний директор. Він організовує роботу та ефективну взаємодію підрозділів компанії, та контролює підсумкові показники. Це з тим, що у початку своєї діяльності 2005г. штат компанії не перевищував 35 осіб, і необхідності в делегуванні повноважень та у розподілі управлінських функцій не було необхідності, але з розвитком компанії та розширенням комерційної діяльності штат збільшився практично у троє, та у 2009р. за штатним розкладом складав 120 осіб.

З цього випливає, що для вирішення поточних питань і для прийняття виважених оперативно - управлінських рішень по всіх підрозділах компанії генеральному директору стало необхідно втричі більше часу, в результаті вирішуються не всі питання, а лише суб'єктивно важливі рішення поточних питань в основному відкладається.

Розглянемо економічні показники, які дозволять зробити висновки щодо ефективності функціонування компанії ТОВ «МАТРІКС».

Найчастіше з метою оцінки ефективності організації застосовується показник ефективності витрат праці, зокрема показник продуктивність праці. Він служить визначення результативності (продуктивності) трудової діяльностіколективу організації:

де - Обсяг реалізованих послуг протягом певного календарного періоду (млн. руб.);

Т – витрати (середня облікова чисельність працівників).

Таблиця 3

Розрахунок показника продуктивність праці з 2006 – 2009рр.

З даних (Таблиця 3) протягом аналізованого періоду зростає як річний обсяг реалізації послуг: в 2008г. проти 2007г. цей показник зріс на 104,1 млн. руб. чи 23%; 2009р. проти 2008г. - На 121,7 млн. руб. чи 21,86%; 2009р. спостерігається тенденція до зростання обсягу реалізації послуг.

Середня чисельність працівників у 2008р. проти 2007г. підвищився на 15 осіб або на 18,07%; 2009р. проти 2008г. - На 13 осіб або на 13,27%; у 2009 р. на 9 місяців також спостерігається підвищення середньої чисельності співробітників.

Таким чином, показник продуктивності праці у ТОВ «МАТРІКС» у 2008р. проти 2007г. підвищився на 0,23 млн. руб. (4,17%); 2009р. стосовно 2008р. підвищився на 0,43 млн. руб. (7,59%); 2009р. спостерігається тенденція на підвищення продуктивності праці.

Зростання показника свідчить, що продуктивність праці персоналу підвищується, він зростає пропорційно зростанню обсягу наданих послуг, за аналізований період, що пов'язані з зростанням попиту фінансових і страхових компаній, на автоматизацію управлінської, бухгалтерської та управлінської діяльності.

Однією з основних статей витрат на персонал будь-якої організації є фонд заробітної плати, а найважливішою складовою оплата праці (її розмір, форма тощо). Вона також є актуальним (поточним) інструментом стимулювання мотивації співробітників до праці.

У ТОВ «МАТРІКС» встановлено погодинну форму оплати праці із застосуванням місячних тарифних окладів згідно із затвердженим штатним розкладом. Щорічно з переглядом штатного розкладу, генеральний директор проводить збільшення окладів, у середньому на 20%, не проводячи економічних розрахунків доцільності їх збільшення та розрахунку економічної ефективності цих заходів. Премії та інші матеріально – стимулюючі чинники у створенні не застосовуються, т.к. на підставі проведеної співбесіди з керівництвом компанії, генеральний директор вважає, що висока гарантована частина у структурі заробітку мотивує співробітників більше, ніж його залежність від розрахунку та регулярного аналізу їх трудових заслуг.

Отже, інструментів підвищення трудовий мотивації з допомогою економічних стимулів у колективі мало залишається. В організації не враховуються індивідуальні досягнення співробітників, що значно знижує їхню особисту мотивацію до більш продуктивної праці.

Розглянемо вартість витрат організації робочої сили (З). У різних організаціях вартість одиниці праці не однакова, оскільки різний обсяг витрат за робочу силу:

Таблиця 4

Розрахунок вартості одиниці праці

Протягом досліджуваного періоду (Таблиця 4) зростає як середня облікова кількість працівників, і вартість витрат організації робочу силу. Вартість одиниці праці 2008г. по відношенню до 2007р. знизився на 35594,00 руб. це пов'язано із запланованим розширенням штату організації за рахунок збільшення кількості ставок фахівців за штатним розкладом, а фактичне заповнення на нові посади проходив поступово; 2009р. проти 2008г. це зростання склало 86 075,00 руб.; 2009р. показник також спостерігається тенденція до зростання і наближається до даних 2009р. Це зростання пов'язане з розширенням діяльності організації, залучення нових клієнтів, що потребує додаткових співробітників, таким чином, збільшення обсягів послуг пропорційне зростанню витрат компанії на заробітну плату співробітників.

За аналогією з показником фондомісткості продукції можна розрахувати показник, що є «питомою витратоємністю послуг», де як витрати приймаються витрати організації на утримання робочої сили:

Таким чином, за даними (Таблиці 3) ТОВ «МАТРІКС» у 2006 – 2009рр. показник затартоємності стабільний та в середньому дорівнює 0,07 руб. на 1 руб. прибутку. І 2009р. так само потрібно було витратити 0,07 руб. на робочу силу, щоб одержати 1 руб. прибутку.

Таблиця 5

Розрахунок питомої затратоємності ТОВ "МАТРІКС" 2006 - 2009рр.

Цей показник визначається як частка від поділу обсягу укладених договорів у вартісному вираженні на обсяг витрат на робочу силу:

Таблиця 6

Розрахунок приросту обсягу послуг ТОВ «МАТРІКС» 2006 – 2009рр.

З (Таблиці 6) можна дійти невтішного висновку, що з зростанням річного обсягу реалізації послуг у ТОВ «МАТРИКС» і збільшенням витрат за робочої сили приріст обсягу послуг, що припадає на 1 крб. витрат на робочу силу, збільшився у 2008р. проти 2006 р. на 2,15 крб., а 2009г. проти 2008г. зменшився - на 2,30 руб., У 2009р. ми бачимо також тенденцію до приросту обсягу послуг.

У аналізованому періоді приріст обсягу послуг має тенденцію до стабільності, але його коливання говорять про досить раціональне використання організацією трудового потенціалу своїх працівників.

Загалом, підсумовуючи отриману інформацію, можна говорити про зростання витрат на персонал, пов'язане зі збільшенням його чисельності. У той самий час у досліджуваному періоді зростає показник річний реалізації послуг, що з виведенням ринку нових розробок компанії.

Розширення штату працівників відбувається завдяки збільшенню обсягу реалізації послуг, у зв'язку з чим необхідні додаткові співробітники, щоб встигати виконувати проекти вчасно. Тому не виключено, що з часом при зростанні обсягу замовлень і сформованому робочому колективі витрати на персонал поступово знижуватимуться, а продуктивність праці – зростатиме.

Зважаючи на зміни, що відбуваються всередині організації, нас цікавить корпоративна культура ТОВ «МАТРІКС», її якісна характеристика та тенденції зміни. Тож у наступному параграфі дипломної роботи проведемо аналіз розвитку організаційної культури підприємства.

Для того щоб здійснити аналіз розвитку організаційної культури компанії, необхідно провести діагностику її культури. Оскільки організаційна діагностика є своєрідним аудит існуючої системи управління фірмою, це дослідження, яке проводиться з метою отримання нової цінної інформації про стан організації, виявлення її проблем та взаємозв'язків між ними.

Для діагностики корпоративної культури компанії ТОВ «МАТРІКС» було обрано популярну в даний час методику дослідження організаційної культури OCAI, розроблену К. Камероном та Р. Куїном.

Методика проведення дослідження корпоративної культури OCAI

Тип. Квандранти, що мають найвищі оцінки, показують типи культур, які мають тенденцію наголошуватися в організації. Ці тенденції ідентифікують переважаючі базисні припущення, стиль та цінності. При розгляді майбутнього фірми в довгостроковій перспективі профіль організації буде корисний для встановлення того, якого роду атрибути лідерства можуть виявитися найбільш цінними, яка поведінка найімовірніше сприйматиметься правильною і винагороджуватиметься і якого роду стиль менеджменту стане кращим.

Відмінності. Аналіз площ найбільшої "відмінності профілів організації" для кращої майбутньої та нинішньої культури дає можливість намітити свого роду карту шляхів зміни. p align="justify"> Особливу увагу слід приділяти діаграмам, які показують відмінності більш ніж на десять пунктів.

Сила. Сила культури організації визначаться кількістю пунктів оцінки, які віддаються якомусь типу культури. Чим вище оцінка, тим сильніше цей тип і тим більше дана культура домінує в організації. Дослідження показують, що сильні культури асоціюються з одноманітністю зусиль, чіткістю налаштування фокусу організації та відносно вищими показниками її діяльності у навколишньому середовищі, що потребує організаційної єдності та загального бачення перспектив.

Узгодженість. Під культурною узгодженістю розуміється рівноважний стан різних аспектів культури організації. Тобто в різних частинах організації наголошується на одних і тих же типах культури. Наприклад, стратегія, стиль лідерства, система винагород, підходи до управління найманими працівниками та домінантні характеристики узгодженої культури мають тісну тенденцію наголошувати на тому самому наборі культурних цінностей.
Культурна узгодженість, навіть якщо вона не гарантує досягнення успіху, більш характерна для високопродуктивних організацій, ніж неузгодженість. Адже наявність культурної неузгодженості часто спонукає організацію до усвідомлення необхідності змін.

Але, як чітко зауважують Камерон і Куїнн, аналізуючи культурну неузгодженість, важливо не забувати, яка одиниця розглядається. Наприклад, якщо індивіди з різних частин організації дають рейтингову оцінку тієї одиниці, до якої належать самі, профілі культури можуть бути несхожими.

Особливу увагу також слід приділяти розбіжностям більш ніж на десять пунктів рейтингової оцінки. Їх наявність може вказувати на неуважність, відсутність у респондентів чіткого уявлення культури або на те, що складність зовнішнього оточення об'єктивно вимагає неоднозначності культурних характеристик у різних елементах організації.

Отже, дана методика була обрана для аналізу проведення дослідження корпоративної культури у ТОВ «МАТРІКС» з наступних причин:

Практична орієнтація - він охоплює ключові зміни культури, які вже визначені як відповідальні в успіху організації.

Своєчасність - процес діагностики та побудови стратегій зміни може бути здійснений у розумний за тривалістю час;

Широта залучення – можна залучити будь-якого члена організації, оскільки анкета дуже проста та зрозуміла. Але особливо важливо залучення тих, хто відповідає за встановлення напрямів діяльності, підтримує формування цінностей і керує фундаментальними змінами.

Кількісна та якісна оцінка - процес покладається на кількісну оцінку, так само як і на якісну.

Доступність менеджменту – діагностика можна провести власною командою.

Отже, у компанії ТОВ «МАТРІКС» було проведено аналіз корпоративної культури шляхом анкетування співробітників. Дослідження було суцільним. Метод обробки інформації – електронний. Час проведення анкетування 3 місяці: серпень – жовтень 2009р.

В електронному вигляді опитувальник має такий вигляд:

У програмі фіксується відповіді питання кожного співробітника.

Так, виглядає індивідуальна відповідь співробітника Лжебока В.І.

В результаті анкетування співробітників ТОВ «МАТРІКС» було отримано підсумкову картину корпоративної культури компанії:

Отже, виходячи з отриманих даних у наступному параграфі дипломної роботи надамо шляхи вдосконалення організаційної культури ТОВ «МАТРІКС».
Необхідність дослідити ситуацію, що склалася в компанії, була зумовлена ​​наступним: - Керівництво компанії розглядало людський ресурс як ключовий для розвитку організації та досягнення довгострокового успіху; -на той час компанія не мала можливості надати своїм співробітникам дохід, який міг би конкурувати з тим, що пропонували іноземні або більші компанії; -Керівництво планувало у утриманні співробітників зробити ставку на «близькі/дружні» відносини, які, як тоді здавалося, склалися в колективі, на сімейний тип корпоративної культури, на просування ідеї «робота – це другий дім». Дослідження мало дозволити оцінити реальну корпоративну культуру і показати, наскільки обґрунтовані плани керівництва щодо роботи з персоналом. Отже, зараз для організації домінуючим є клановий тип корпоративної культури.

З погляду співробітників у майбутньому мають домінувати цінності адхократичної культури у компанії. Картини світу різних співробітників не збігаються: - У команді менеджерів існують суперечливі уявлення про те, що являє собою організація зараз. Вона значно одностайніша у визначенні того, якою організація має бути… У майбутньому різниця в оцінці реального стану справ може призвести до неузгодженості при прийнятті рішень, виборі коштів та шляхів вирішення проблем. - Більшість співробітників не мають чіткої думки ні про те, що являє собою компанія на ринку, ні про те, що собою являє компанія зсередини (що цінує в співробітниках, які перспективи можливі для співробітників). При цьому оцінка ситуації менеджерами та рядовими співробітниками часом прямо протилежна. Вони по-різному бачать компанію зараз і по-різному оцінюють її перспективи, суперечливо оцінюють різні аспекти діяльності організації.
Це є суттєвим обмеженням як реалізації стратегії розвитку компанії, орієнтованої ринку, так розвитку співробітників та ефективного використання їх потенціалу. У компанії присутній «валізи». - Робота у компанії розглядається багатьма молодими фахівцями як стартовий майданчик для подальшого кар'єрного просування. Люди не пов'язують із компанією свої довгострокові плани, перспективи компанії їх цікавлять лише у короткостроковому періоді.
Ця ситуація не узгоджується з ідеєю «робота – другий дім». Насправді для багатьох співробітників робота є скоріше «тимчасовим притулком». Підсумки діагностики корпоративної культури Після знайомства з результатами дослідження Генеральний директор поставив питання про терміновий перегляд системи роботи з персоналом, що склалася у компанії. Насамперед було посилено інформаційну роботу зі співробітниками всіх рівнів. Було проведено низку стратегічних зустрічей з менеджерами вищої та середньої ланки, проведено тематичні зустрічі пересічних співробітників із вищим керівництвом компанії. Було розроблено схему залучення, навчання та просування молодих фахівців. Компанія, яка виконує на ринку роль «кузні кадрів», має свої переваги, головне - навчитися їх використовувати.
Була розроблена система матеріальної мотиваціїдля висококваліфікованих працівників.

У процесі спостережень було виявлено такі тенденції:

Вищі менеджери прагнуть мати підвищені кланові оцінки. Вони дають вищий рейтинг кланової складової культури, ніж менеджери, які перебувають нижчих рівнях її ієрархії.

Ринкова складова отримує найнижчий рейтинг.

З часом у компаніях з'являється тенденція дедалі чіткіше підкреслювати тяжіння до кланового та ієрархічного типів культури. Зміна культури у напрямі ринкового та/або адхократичного типів потребує величезних зусиль та неординарного лідерства.

Наприкінці роботи підіб'ємо підсумки.

У дипломному дослідженні під організаційною (корпоративною) культурою розуміється набір базових припущень, цінностей, переваг та норм, які визначають трудову поведінку співробітників, забезпечують конструктивну взаємодію у колективі та сприяють успішному функціонуванню організації у зовнішньому контурі. Авторство даного визначення належить Кілман Р., Шейн Е., Камерону К. та інших дослідників даного феномену.

Головною метою діагностики організаційної культури є створення інструментарію та бази для прийняття управлінських рішень у сфері поточних завдань бізнесу, у сфері стратегічних завдань, а також для прогнозування потенціалу компанії у ситуації змін. Діагностика корпоративної культури оцінює в комплексі організацію бізнес-процесів та ефективність взаємодії співробітників у них. Діагностика культури необхідна перед плануванням змін у самій культурі.

Поетапний план проведення діагностики організаційної культури включає такі етапи:

1. Визначення предмета діагностики: постановка управлінської задачі та визначення цілей дослідження.

2. Визначення об'єкта діагностики: вибір аспектів організаційної культури, що вивчаються.

3. Вибір стратегії виміру. Розробка методичного та практичного інструментарію.

4. Проведення виміру.

5. Аналіз отриманих характеристик організаційної культури, визначення її типу (якщо передбачено методикою).

6. База для прогнозу та прийняття управлінських рішень. Розробка комплексу заходів (конкретні рекомендації). Прогнозування можливих проблем у сфері управління персоналом та загалом у роботі підприємства.

Традиційно виділяється три основні стратегії вивчення організаційної культури, до кожної з яких входять свої методи дослідження та аналізу:

Холічна стратегія передбачає глибоке занурення дослідника в культуру та дію у ній як глибоко причетного спостерігача, консультанта і навіть члена колективу.

Метафорична (мовна) стратегія полягає у вивченні зразків чинних нормативно-методичних документів; документів, що регламентують систему відносин та обміну інформацією між різними ланками організації; звітності, а також особливостей мови цих документів, байок та легенд, оповідань та міфів, анекдотів та жартів, стереотипів спілкування, сленгу, гімнів та девізів компанії.

Кількісна стратегія передбачає використання опитувань, анкетування, інтерв'ю, фокус-груп та інших подібних методів, запозичених переважно з соціології, і навіть методів модельного аналізу.

У рамках кількісної стратегії діагностики культури одна з найпопулярніших методів діагностики виступає метод К. Камерон та Р. Куїнн. Автори пропонують використовувати у межах цього методу «процедуру аналізу деяких сценаріїв, у яких реакція респондентів відбиває ступінь, у якій написані сценарії виявляються знаковими для культури своєї організації... Респонденти можуть усвідомлювати критично важливі атрибути культури, доки кинеться у вічі натяк , включений у сценарій опитувальника».

Предметом дослідження у роботі є корпоративна культура ТОВ «МАТРІКС».

Товариство з обмеженою відповідальністю «МАТРІКС» створено шляхом заснування 20 січня 2005р. ТОВ «МАТРІКС» - франчайзинг фірми «1С», основна діяльність організації – це розробка, впровадження та супровід програмного забезпечення; діяльність зі створення та використання баз даних та інформаційних ресурсів; консультаційні послуги для фінансових та страхових компаній на основі комплексних програм «1С:Підприємство».

Необхідність дослідити організаційну культуру в компанії була зумовлена ​​наступним: - Керівництво компанії розглядало людський ресурс як ключовий для розвитку організації та досягнення довгострокового успіху; -на той час компанія не мала можливості надати своїм співробітникам дохід, який міг би конкурувати з тим, що пропонували іноземні або більші компанії; -Керівництво планувало у утриманні співробітників зробити ставку на «близькі/дружні» відносини, які, як тоді здавалося, склалися в колективі, на сімейний тип корпоративної культури, на просування ідеї «робота – це другий дім». Отже, зараз для організації домінуючим є клановий тип корпоративної культури.

У компанії співробітники виконують проектні роботи щодо впровадження програмних продуктів. У результаті важливий і розвинений сприятливий моральний клімат. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у ​​бізнесі та злагоду.

З погляду співробітників у майбутньому мають домінувати цінності адхократичної культури у компанії.

1. Ансофф І. Стратегічне управління. Пров. з англ. - М: Економіка, 2009

2. Анісімов Д.П. Організаційна культура. Білгород, 2008, 168 с.

3. Ахмадова Ю.А. Організаційна культура. Москва: Ліберея-Бібінформ, 2008, 135 с.

4. Антопольська Т.А. Організаційна культура. Курськ: Вид-во Курського держ. ун-ту, 2007, 227 с.

5. Ахмадова Ю.А. Організаційна культура. Краснодар, 2007, 299 с.

6. Бурмістрів А., Трифільцева Н., Орлов В. Примушувати чи переконувати? Як підприємства Санкт-Петербурга долають опір організаційним змінам // Top-Manager, 2002 №20

7. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура управління. - М: ІНФРА-М, 2009.

8. Бір С. Наука управління (перев. з англ.). – М.: Енергія, 2001. – 112 с.

9. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М: Вид-во МДУ, 2009 - 416 с.

10. Друкер П. Ф. Завдання менеджменту у XXI столітті/Пер. з англ.: Уч. сел. – М.: Видавничий дім «Вільямс», 2000. – 272 с.

11. Данилов П. Місце та роль організаційної культури // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теорія ієрархічних багаторівневих систем: Пер. з англ. - М: Світ, 2003. С. 78

Драчова О.Л. Менеджмент: Навч. посібник для студ. установ середовищ. проф. освіти/Є.Л. Драчова, Л.І. Юликів. - 3-тє вид., Стер. - М: Вид. центр "Академія", 2003. С. 65

Ніканоров С. П. Характеристика та сфера застосування концептуального проектування систем організаційного управління(КП СОУ). У сб. наукових праць«Концептуальне проектування систем організаційного управління (КП СОУ) та його застосування у капітальному будівництві». ЦНДІЕУС. – М., 2009, с. 8.

Савченко Л.С. Управління організаційною культурою у підприємницьких структурах: дис. доктори економічних наук. Санкт-Петербург, 2008

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

• Вступ 3
• 1. Теоретичні аспекти впливу корпоративної культури на мотивацію та опір змін 8
• 1.1. Визначення корпоративної культури 8
• 1.2. Вплив корпоративної культури на успіх діяльності компанії 11
• 1.3. Стан корпоративної культури 16
• 1.4. Типи корпоративної культури 18
• 2. Предмет та методи діагностики корпоративної культури 29
• 2.1. Предмет діагностики корпоративної культури 29
• 2.2. Методики діагностики корпоративної культури 32
• 3. Аналіз впливу корпоративної культури на мотивацію та опір змінам у ТОВ «ТД «Сибіріада» 39
• 3.1. Характеристика підприємства 39
• 3.2. Визначення рівня розвитку корпоративної культури та її впливу на процес організаційних змін 44
• 3.3. Напрями вдосконалення корпоративної культури 57
• Висновок 66
• Список литературы 69
• Додатки 74

Вступ

Політичні та економічно умови розвитку бізнесу в Росії, що динамічно змінюються в останнє десятиліття, активно зростаючий ринок, вимагають постійного вдосконалення і зміни принципів управління організацією.

Основними орієнтирами, принципами управління, що призводять до успіху для більшості організацій у 90-ті роки, були забезпечення стабільності та непорушність. .

В даний час стабільність все частіше інтерпретується як стан застою, не міцності, і організації, які не змінюються, сприймаються як не здатні продовжити розвиток. Невизначеність, яка раніше пов'язувалася з будь-якою серйозною організаційною зміною, і викликала побоювання і навіть страх як у рядових працівників так і у керівництва, тепер поступається місцем іншої невизначеності, що асоціюється небезпекою виявитися організацією, яка взагалі не здатна на зміну. Тому останні роки все частіше можна спостерігати серйозні перетворення, що відбуваються структурою, принципами управління, і навіть напрямками діяльності. різних організаційяк у середньому, так і у великому бізнесі. Стабілізація економічної ситуації в Росії з одного боку і суттєве посилення конкуренції на більшості ринків іншого змушують менеджерів та підприємців орієнтуватися на довгостроковий розвиток бізнесу, який, у свою чергу, неможливий без впровадження та використання сучасних принципів управління.

Ситуація з організаційними перетвореннями Російських підприємств ще складніша. Результат більшості досліджень, метою яких був аналіз названих невдач, був загальним - найчастіше згадуваною причиною було нехтування культурою організації.

Організаційна культура є найважливішим чинником, що зумовлює як успішне проведення структурних чи системних перетворень, а й саме існування організації.

Усвідомлене управління змінами організаційної культури, здійснення е перетворення, спрямованого в розвитку організації, є водночас і ключовим питанням більшості керівників сьогодні, і напрямом які потребують подальшої наукової розробки, оскільки організації у Росії лише тепер усвідомлюють всю важливість чинника організаційної культури у розвитку організації.

Характерною рисою всіх сучасних підприємств та організацій є робота в умовах постійно і швидко мінливого зовнішнього середовища. Це вимагає від них постійної готовності до внутрішніх змін, постійного проведення змін та, відповідно, управління змінами. Для успішної діяльності в плануванні, проведенні та управлінні змінами підприємства повинні стати "навчальними організаціями". Іншим важливим аспектом, Що забезпечує успішність змін, є організаційна культура підприємства. Якщо цьому аспекту приділяється недостатня увага, то навіть добре сплановані та вчасно розпочаті зміни здійснюються з великими труднощами або взагалі провалюються.

Питанням дослідження організаційної культури, способам її зміни у сучасній соціології управління приділяється значна увага. У той же час, серйозне вивчення цього питання, навіть за кордоном, почалося лише у 70-х роках XX століття.

Підхід до вивчення організаційної культури з позицій динаміки, адаптації та інтеграції розроблявся в працях Едгара Шейна. Організаційна культура визначалася ним як: «...сукупність основних" переконань - сформованих самостійно, засвоєних чи розроблених певною групою у міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильний спосіб сприйняття, мислення та ставлення до конкретних проблем».

Дослідженнями концептуальних основ організаційної культури займалися Кім Камерон та Дебороу Еттінгтон.

Кількісні та якісні методи вивчення та оцінки організаційної культури запропоновані Реймондом Заммуто та Джеком Краковером.

Різноманітність підходів до вивчення організаційної культури відображено у великій кількості розроблених класифікацій та певних типів організаційної культури. Зокрема, роботи з класифікації вели Тереке Діл та Алан Кеннеді, типологія організаційних культур залежно від міжнаціональних особливостей була розроблена Гертом Хофстейдом. Питання взаємодії організаційних культур різних типів аналізувалися У. Оучі.

Дослідженнями впливу тендерного чинника на організаційну культуру займалися С. Медок та Д. Паркін.

Вплив організаційної культури на ефективність організації розглянуто В. Сате, Т. Парсоном, а також Т. Пітерсом та Р. Уотерманом.10

Розробці критеріїв вимірювання ефективності організаційної культури, визначення методик здійснення управління організаційними змінами, присвячено велику кількість наукових праць.

Зокрема, слід зазначити низку досліджень, проведених Робертом Куином, у яких виходячи з емпіричних результатів дається комплексний підхід до виміру організаційної культури.

Серед російських соціологів, котрі займаються дослідженнями у сфері організаційної культури слід зазначити А.В. Співака, який розглядає організаційну культуру як «унікальний відмітний критерій організації», В.В. Козлова, який говорить про організаційну культуру, як про «інтегральну характеристику організації, що відображає її цінності, норми поведінки, способи оцінки діяльності», Р. Л. Кричевського, який сформулював класифікацію організаційних культур за ознакою домінуючих орієнтації.

Вивчення стану наукової розробленості проблеми дозволяють зробити висновок, що організаційна культура, методи зміни, оцінка її впливу на діяльність організації є актуальним науковим завданням.

Предметом дослідження є функції, структура, елементи корпоративної культури, методи діагностики, оцінки та зміни організаційної культури, а також її вплив на діяльність персоналу та досягнення бізнес-мети організації.

Є суттєві відмінності у трудовій мотивації виконавців та менеджерів, що впливають на їх переваги щодо організаційної культури підприємства. Облік і подолання цих відмінностей можна як ресурс підвищення ефективності організації.

Усвідомлене управління корпоративною культурою дозволяє знижувати рівень ризику при прийнятті управлінських рішень, сприяє впровадженню змін, що дозволяють організації досягати успіху в бізнесі.

Основу дипломного дослідження складають загальнонаукові концептуальні підходи до дослідження організацій та організаційної культури, теоретично положення концепцій корпоративної культури та організаційної поведінки.

Методи дослідження:

1. Діагностика організаційної культури (OCAI) Камерона-Куїна

2. Діагностика структури мотивації В.Е. Мільмана

3. Діагностика професійної спрямованості Дж. Холланда

Отримані дані опрацьовано за допомогою методів математичної статистики (критерій знаків?, критерій Фрідмана, Т-критерій Уайта).

Об'єктом дослідження виступала корпоративна культура ТОВ ТД "Сибіріада".

1. Теоретичні аспекти впливу корпоративної культури на мотивацію та опір змінам

1.1. Визначення корпоративної культури

Щоб визначити роль і значення корпоративної культури у життєдіяльності організації, необхідно, передусім, усвідомити, що таке культура взагалі і корпоративна культура зокрема, яке її зміст.

Під культурою у сенсі цього терміну розуміють специфічну, генетично не успадковану сукупність коштів, методів, форм, зразків і орієнтирів взаємодії людей із середовищем існування, що вони виробляють у спільної життя підтримки певних структур діяльності та спілкування. Це найбільш широкий філософський підхід до культури.

У вузькому значенні в соціології культура сприймається як система колективно поділених смислів, символів, цінностей, переконань, зразків і норм поведінки суспільства загалом або властивих певній групі людей; інакше кажучи, - це колективне програмування людського розуму, яке відрізняє членів цієї групи людей від іншого. Дугіна О. Корпоративна культура та організаційні зміни // Управління персоналом. -2000 - №12 - С. 45

Не тільки спостерігати і аналізувати культуру, але й намагатися зрозуміти її - все одно що перебувати схопитися за хмару, бо культура - це "м'який матеріал" з усіх, які існують. Але, стосовно так званих "успішних" компаній, це "м'яке" набуває цілком жорстких обрисів. Устюжаніна А.П., Утюмов Ю.А. Соціально-психологічні аспекти управління колективом. – М., Колос, 1993. – С. 150

Будь-яке підприємство створюється для реалізації поставленої підприємцем мети, для здійснення будь-якої справи. Спосіб, яким здійснюється підприємницька діяльність в організації, спосіб, яким ведеться справа, надає організації індивідуального забарвлення, персоніфікує її. З цих позицій корпоративну культуру можна охарактеризувати як специфічну, характерну для даної фірми систему дій, зв'язків, взаємодій та відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності, спосіб постановки та ведення справи.
У руслі такого підходу є визначення корпоративної культури, дане американським соціологом О.М. Штейном: "Корпоративна культура є набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників; правил, які виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність. Ці правила та прийоми, фундаментальні гіпотези є відправним моментом у виборі співробітниками прийнятного способу дії, аналізу та прийняття рішень. Члени організації не замислюються про їхній сенс, вони розглядають їх як вірні. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. Пров. з англ. - М., Инфра-М, 1996. Інакше висловлюючись, корпоративна культура висловлює певні колективні ставлення до цілях і методи підприємницької діяльності цієї фірми.

Як уже зазначалося вище, підприємства, подібно до окремих людей, керуються рушійними силами, страхами, табу та частково ірраціональними механізмами дій, про які не говорять, які навряд чи усвідомлюються співробітниками, особливо при тривалій роботі на підприємстві, але які мають величезний вплив на їхню поведінку. : нікому не спадає на думку, що він міг би щось робити не так, як він це робить Образно це можна порівняти з розподілом ролей або сценарієм, який наказує кому і що робити на підприємстві.

У зв'язку з цим французький соціолог Н. Леметр підкреслює, що "корпоративна культура - це система уявлень, символів, цінностей та зразків поведінки, що поділяється всіма членами фірми". Це означає, що на підприємстві кожен пов'язаний загальним поглядом на те, що являє собою дане підприємство, яка його економічна та соціальна роль, яке воно займає по відношенню до своїх конкурентів, про його зобов'язання перед клієнтами, про його персонал, акціонерів і т.д. буд. Занковський О.М. Організаційна психологія, М., 2002

У руслі такого ж підходу знаходиться визначення корпоративної культури, дане двома іншими французькими вченими - С. Мішоном і П. Шторном: "Корпоративна культура є сукупність поведінки, символів, ритуалів і міфів, які відповідають цінностям, властивих даній фірмі, і передаються кожному її члену з вуст в уста як життєвий досвід ". Молл Є.Г. Менеджмент. Організаційна поведінка: Навч. посібник.-М.: Фінанси та статистика, 1998.

А для викладаючого в США японця Вільяма Оучі корпоративна культура складається з "зборів символів, церемоній та міфів, які повідомляють усім членам цієї організації важливі уявлення про цінності та переконання". Дизель П.М., Мак-Кінлі Раньян У. Поведінка людини у організації. Пров. з англ. - М., 1993.

Таким чином, більшість зарубіжних дослідників і фахівців в цілому сходяться на думці, що корпоративна культура включає цінності та переконання, що поділяються всіма працівниками фірми, які визначають норми їх поведінки та характер життєдіяльності організації.

А тому в узагальненому вигляді визначення корпоративної культури може виглядати так:

Корпоративна культура - це усвідомлені і неусвідомлені уявлення, поділені співробітниками організації та її керівництвом, що стосуються групових норм поведінки, цінностей, переконань, традицій, способів діяльності, заборон, очікувань, і навіть понять минуле, сьогодення і майбутнє фірми.

Корпоративна культура включає:

Об'єднуючі і які відокремлюють норми - те, що у членів даного колективу, з них легко відрізняти " своїх " від " чужих " .

Орієнтуючі та напрямні норми - те, що визначає функціонування колективу, ставлення до "своїх", "чужих", рівних, нижчестоящих і вищих, цінності, потреби, цілі та способи їх досягнення, комплекси необхідних для існування в даному колективі знань, умінь, навичок , типові для даного колективу способи на людей і т.д.

Створення корпоративної культури, якщо цим займатися спеціально, відбувається стихійно, вона складається з " уламків " культур, привнесених різними людьми із попередніх колективів.

У становленні культури першорядну роль відіграє керівник підприємства. Далекоглядні керівники успішних підприємств розглядають корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих співробітників компанії на загальні цілі та ціннісні установки, мобілізувати ініціативу колективу, забезпечувати відданість справі та компанії, полегшувати спілкування та досягати порозуміння.

1.2. Вплив корпоративної культури на успіх діяльності компанії

Корпоративна культура визначається нормами поведінки співробітників фірми - це традиції, принципи побудови неформальних відносин, правила та стандарти поведінки, які утворюють особу компанії. Має сенс розглядати корпоративну культуру як набір припущень, переконань, і цінностей, які поділяються всіма членами компанії.

Формування корпоративної культури відбувається або свідомо (провідні члени організації транслюють та впроваджують її основи в поточну діяльність), або така культура формується спонтанно, і для цього потрібен час.

Корпоративна культура включає два основних моменти:

1. Відповідальність: соціальна (екологія, благодійність, спонсорство, шефство, культурні програми), юридична (дотримання норм та законів державного регулювання).

2. Етика: поведінка співробітників компанії, відповідно до встановлених правил).

Чому наявність корпоративної культури відіграє важливу роль діяльності компанії? По-перше, це дуже динамічне явище, що впливає практично на всі події в організації.

Явище корпоративної культури швидко змінює форми, з розвитком компанії, надаючи на співробітників вирішальне дію: формує їх уявлення про компанію, стимулює почуття відповідальності, створює почуття стабільності, викликає усвідомлення наступності, допомагає правильно реагувати на події, що відбуваються в компанії. створює відчуття безпеки.

Як правило, цілі та стратегія розвитку компанії співвідносяться з нормами корпоративної культури, що у свою чергу визначає зацікавленість керівництва у стимулюванні та заохоченні розвитку корпоративних традицій.

Сила на співробітників визначається такими чинниками: спільність віку, інтересів, поглядів; тривалість спільної роботи; досвід взаємодії, досвід спільного подолання труднощів.

Зовнішній бік корпоративної культури успішно виявляється у створенні історії, легенди, символів, ритуалів (історії виникнення фірми, «фірмові» звичаї, значні події та ювілеї, заходи професійного характеру). Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка. М.: ЮНІТІ, 1999

Символи та атрибути компанії, що підкреслюють приналежність людей до єдиного цілого, також є невід'ємною частиною корпоративної культури.

Внутрішній зміст – це правила, ролі, цінності та загальна філософія компанії.

Який вплив на діяльність компанії має добре розвинена корпоративна культура? Насамперед - це формування стратегії розвитку підприємства, і навіть усвідомлення єдності своїх цілей і цілей підприємства через прийняття її і цінностей.

Корпоративна культура тісно пов'язана з «організаційною поведінкою», прийнятою у колективі. Це цілком закономірно, оскільки, з одного боку, корпоративна культура забезпечує розумні форми організаційного поведінки, з іншого боку, ця культура серйозно залежить від поведінки членів колективу, оскільки на його основі і формується. Отже, корпоративна культура є частиною свідомості членів колективу.

Структурне зміст корпоративної культури включає такі основні характеристики.

1. Висока міра інформативності. Це знання про можливі засоби застосування в компанії професійної інформації, це поінформованість про те, як формується стратегія фірми з урахуванням інтересів окремого співробітника. Така важлива складова корпоративної культури має бути гранично «прозорою», інакше це стане елементом «елітарної культури», доступною обраним.

2. Певна цільова установка, яка, крім виконання функціональних обов'язків, дозволяє співробітникам успішно формувати самостійні цілі, зважувати мотиви, приймати рішення та вносити у свої дії розумні корективи.

3. Формування відносин лише на рівні симпатії чи антипатії до керівництва компанії, себе, колегам. Це можуть бути доброзичливі, взаємовигідні, партнерські відносини, але не варто виключати й існування елементів «маніпулятивної корпоративної культури», побудованої на психологічному тиску та абсолютному ієрархічному підпорядкуванні.

4. Здатність члена колективу розрізняти поняття «Я» і «не Я», усвідомлення несуперечності прийняття себе особистості і як члена колективу. В іншому випадку можливі два варіанти - або співробітники «особисто проростають у компанії», тобто працюють на особистісному ресурсі (не шкодуючи сил, часу, на шкоду власному особистому житті), або, навпаки, нітрохи не ототожнюючи себе з компанією, ставляться до неї як до засобу задоволення своїх особистих інтересів та займають тимчасово-вичікувальну позицію.

5. Формування та вживання характерної корпоративної мови. Така мова оформляється в ході створення іміджу, розробки філософії та стратегії компанії, у процесі всередині фірмового спілкування – на робочих нарадах, при неформальному спілкуванні, на тренінгах, святах, у перервах на обід та чаювання. До речі, якщо у компанії така мова існує і яскраво демонструється, то саме на її основі можна успішно впливати на розвиток та розширення корпоративної культури.

Якими ж шляхами відбувається формування та зміцнення позицій корпоративної культури? Головним чином здійснюється поступове усвідомлення членами колективу своєї приналежності до фірми, прийняття її лінії розвитку, методів роботи, форми і змісту відносин всередині компанії. Наступний шлях - це управління поведінкою співробітників через формування здорового психологічного клімату, створення ситуацій, проведення заходів, у яких норми та цінності фірми прийматимуться та розділятимуться співробітниками цілком природно. Поєднання цих двох способів та забезпечує поступальний розвиток корпоративної культури. Якщо цей процес керується – чудово. Якщо ні, тоді відбувається спонтанне формування елементів культури – у заходах неформального спілкування, у ході спільного відпочинку, спортивних подій, на святах, перфомансах, хепенінгах. Наше життя не стоїть на місці – практично всі компанії стикаються з необхідністю завойовувати новий ринок, змінювати стиль управління, відстежувати активність свого персоналу.

У зв'язку з цим, завдання побудови адекватної корпоративної культури перетворюється на завдання вдосконалення та розвитку корпоративної культури.

Позитивний результат під час вирішення цього завдання вимагає грамотної оцінки ресурсів організації, їхнього розвитку, внутрішнього навчання. Така чітко спланована система принесе свої плоди та стане гарною опорою для інтенсивного розвитку компанії.

1.3. Стан корпоративної культури

Стан корпоративної культури підприємства є результуючою діяльності з управління наявними людськими ресурсами та водночас індикатором відповідності або невідповідності принципів та методів системи управління персоналом реаліями середовища діяльності підприємства.

Нові методи управління людськими ресурсами, орієнтовані на швидкі технологічні зміни та інноваційність, перетворюються на важливі компоненти стратегії управління. А самі працівники починають розглядатись як ключові ресурси підприємства.

Організаційна культура поєднує цінності та норми, властиві для організації, стиль та процедури управління, концепції технологічного та соціального розвитку. Організаційна культура ставить межі, у яких можливе впевнене прийняття рішень кожному з ієрархічних рівнів, можливості використання ресурсів організації у цілому, дає напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів організації. Під впливом організаційної культури складається поведінка окремих її працівників. В основі організаційної культури знаходяться потреби особистості та потреби організації.

Найбільш відомими методиками діагностики корпоративної культури є методики М.М. Павлової, В.М. Вороніна та І.Д. Ладанова.

Основні положення методики М.М. Павловий такі. За ознакою “індивідуалізм - колективізм” оцінюється ступінь інтеграції індивідів у групи. За ознакою “дистанція влади” характеризується рівень демократизації (авторитаризації) іміджу управління. Для цього вводиться поняття низького та високого індексів дистанції влади. Третій параметр корпоративної культури є тенденція до уникнення невизначеності. Дослідження в цій галузі показують, що, як правило, в організації з високим індексом прагнення до уникнення невизначеності керівники більшою мірою зайняті приватними питаннями та деталями, вони орієнтовані на виконання завдання та постійні у своєму стилі управління, не люблять приймати ризикованих рішень та брати на себе відповідальність. Четвертий параметр корпоративної культури, на думку М.М. Павлової, “маскулінізація - фемінізація” - відбиває мотиваційну спрямованість персоналу досягнення мети чи виконання завдання. Сама назва цього параметра пов'язана з осмисленням традиційних сімейних ролей чоловіка та жінки. Отже, чоловіча роль стосовно організації передбачає “життя до роботи”, тобто. для досягнення мети, а жіноча роль - роботу “заради життя”, тобто. орієнтацію виконання завдання.

На відміну методики М.Н. Павловою, діагностика В.М. Вороніна визначає стан корпоративної культури на кількісному рівні. Методика В.М. Вороніна дозволяє проводити діагностику та описувати стан організаційної культури за допомогою розробленого запитальника “ДІАОРГ”, аналізувати параметри корпоративної культури з точки зору їх ефективності щодо зовнішнього та внутрішнього середовища організації та виявляти проблеми, що перешкоджають оптимізації параметрів організаційної культури та розробляти відповідну систему впливу. Оцінка та атестація персоналу як спосіб вирішення кадрових проблем сучасного підприємства// Збірник статей фахівців із управління персоналом провідних підприємств м. Ярославля. - Ярославль, 2001п.л.

Діагностика стану корпоративної культури включає такі етапи:

1. Інтерв'ю з першими особами організації.

Виявлення історичних закономірностей корпоративної культури, що склалася, їх впливу на працездатність організації в теперішньому та визначення основних параметрів бажаної культури.

2. Опитування керівників підрозділів.

визначення стану елементів корпоративної культури; визначення групи ключових фахівців та готовності персоналу до змін.

3. Анкетування фахівців та керівників підрозділів.

Оцінка системи мотивації та ціннісної орієнтації у різних груп персоналу.

4. Вивчення чинних нормативно-методичних документів, процедур роботи з персоналом, що склалися, прийняття рішень і т.д.

Аналіз документів, що регламентують систему відносин та обміну інформацією між різними ланками організації, дисциплінарної практики та системи заохочення та покарання. Камерон К., Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури. Пер.с англ. - С-Пб.: Пітер, 2001. - 100 с.

1.4. Типи корпоративної культури

В рамках організацій виникло поняття «корпоративна культура», яке, як і багато інших термінів організаційно-правових дисциплін, не має єдиного тлумачення. Наведемо найповніше визначення, дане Співаком В.А. Корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, властивих даної корпорації, що відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших у соціальному та речовому середовищі, що проявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе та навколишнього середовища. Співак В.А. Корпоративна культура: теорія та практика. - С-Пб.: Пітер, 2001 -13 с.

Абрамова С.Г. та Костенчук І.А. пропонують наступну класифікацію, з якої вони виділяють різні види корпоративної культури (рис. 1): Ньюстром Д.В., Девіс До. Організаційне поведінка. – СПб: Пітер, 2000.

1) за ступенем взаємоадекватності домінуючої ієрархії цінностей та переважних способів їх реалізації виділяють стабільні (високий ступінь адекватності) та нестабільні ( низький ступіньадекватності) культури. Стабільна культура характеризується чітко заданими нормами поведінки та традиціями. Нестабільна - відсутністю чітких уявлень про оптимальну, допустиму і неприпустиму поведінку, а також коливаннями соціально-психологічного статусу працівників.

2) за рівнем відповідності ієрархії особистих цінностей кожного із співробітників та ієрархічної системи внутрішньогрупових цінностей виділяються інтегративні (високий ступінь відповідності) та дезінтегративні (низький ступінь відповідності) культури. Інтегративна культура характеризується єдністю громадської думки та внутрішньогруповою згуртованістю. Дезінтегративна - відсутністю єдиної громадської думки, роз'єднаністю та конфліктністю.

3) за змістом домінуючих в організації цінностей виділяють особистісно-орієнтовану та функціонально-орієнтовану культури. Особистісно-орієнтована культура фіксує цінності самореалізації та саморозвитку особистості співробітника в процесі та за допомогою здійснення його професійно-трудової діяльності.

Рисунок 1 – Класифікація видів корпоративної культури

Функціонально-орієнтована культура підтримує цінність реалізації функціонально заданих алгоритмів здійснення професійно-трудової діяльності та моделей поведінки, що визначаються статусом працівника.

4) залежно від характеру впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяють позитивну та негативну корпоративну культуру.

При дослідженні корпоративного типу культури, а також при формуванні та підтримці певного типу культури слід взяти до уваги, що кожна культура має власну структуру.

Взявши за основу модель, запропоновану Е. Шейном, розглянемо корпоративну культуру на трьох рівнях у метафорі «Дерева» (рис.2). Шейн Е. Організаційна культура та лідерство. - С-Пб.: Пітер, 2002 - 36 с.

Перший, найочевидніший поверхневий рівень культури - "крона", так звані артефакти. На цьому рівні людина стикається з фізичними проявами культури, такими як інтер'єр офісу, «зразки» поведінки співробітників, «мова» організації, її традиції, обряди та ритуали. Іншими словами, «зовнішній» рівень культури дає людині можливість відчути, побачити та почути те, які умови в організації створені для її співробітників, і те, як люди в цій організації працюють та взаємодіють один з одним. Усе, що у організації має місце цьому рівні, - видимий результат свідомого формування, культивування та розвитку.

Рисунок 2 - Рівні культури

Наступний, глибший, рівень корпоративної культури - «ствол», тобто. проголошені цінності. Це той рівень, вивчення якого дає зрозуміти, чому в організації існують такі умови для роботи, відпочинку співробітників і обслуговування клієнтів, чому люди в цій організації демонструють такі зразки поведінки. Іншими словами - це цінності та норми, принципи та правила, стратегії та цілі, що визначають внутрішнє та частково зовнішнє життя організації та формування яких є прерогативою топ-менеджерів. Вони можуть бути як закріпленими в інструкціях та документах, так і незакріпленими. Головне, щоб їх реально приймали та поділяли працівники. Маслова В.І. Стратегічне управління персоналом в умовах ефективної організаційної культури, М., 2001

Найглибший рівень організаційної культури - «коріння», тобто. рівень базових уявлень. Йдеться про те, що приймається людиною на підсвідомому рівні - це певні рамки сприйняття людиною навколишньої дійсності та існування в ній, те, як ця людина бачить, розуміє те, що відбувається навколо неї, як вона вважає за правильне чинити в різних ситуаціях. Тут переважно йдеться про базові припущення (цінності) менеджерів. Бо саме вони своїми реальними діямиформують організаційні цінності, норми та правила.

Крім перерахованого вище, корпоративна культура має певний зміст, куди входять суб'єктивні та об'єктивні елементи. До перших відносяться вірування, цінності, ритуали, табу, образи та міфи, пов'язані з історією організації та життям її знаменитих членів, прийняті норми спілкування. Вони є основою управлінської культури, що характеризується стилями керівництва, методами вирішення проблем та поведінкою керівників. Об'єктивні елементи відбивають матеріальну бік життя організації. Це, наприклад, символіка, кольори, зручність та оформлення інтер'єрів, зовнішній вигляд будівель, обладнання, меблі та ін.

Зміст корпоративної культури можна уявити кількома словами - працівники поділяють певні цінності та установки, завдяки яким вони сприймають прояви конкретної корпоративної культури через комунікаційні канали та інтерпретуючи їх, кожен по-своєму, стають її носіями (рис. 3). Грицай А. Значення організаційної культури для управління та розвитку сучасної компанії// Збірник статей міжнародного конгресу соціальна психологія XXI століття, Ярославль 2002

Культура як щось ціле – невловима. Вона зазвичай виробляється у процесі людської діяльності і, своєю чергою, впливає неї.

Розрізняється два шляхи впливу корпоративної культури на організаційне життя. Перше - культура та поведінка взаємно впливають одна на одну. Друге - культура впливає як те що, що роблять, але й те, як вони це роблять. Існують різні підходи до виділення набору змінних, з яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні виступають основою анкет та запитань, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.

Розглянемо найбільш практичний щодо ефективності діяльності організації підхід до корпоративної культури. З погляду власника бізнесу, цінність корпоративної культури визначається її внеском у досягнення основної мети бізнесу - максимізації багатства акціонерів та вартості компанії. Відповідно основною метою будь-якого бізнесу є створення багатства для його власників. Решта, включаючи й організаційну культуру - лише кошти задля досягнення цієї мети. Отже, основною метою управління та застосування корпоративної культури є максимізація вартості, що створюється внаслідок впровадження та розвитку корпоративної культури.

Чому ж міцна та ефективна корпоративна культура така важлива з погляду власника компанії? Це з тим, що довкілля бізнесу змінюється настільки швидко, що навіть пересічним виконавцям доводиться постійно приймати рішення, т.к. на ознайомлення із ситуацією, прийняття рішень та доведення їх до виконавців немає часу. Корпоративні плани, процедури та стандарти старіють надто швидко. Щоб бути ефективними інструкціями «на всі випадки життя». Тому єдиної жорсткої і постійної опорою до ухвалення рішень у компанії всіх рівнях управління є саме корпоративна культура, тобто. система найбільш загальних та стабільних цінностей та цілей, принципів та правил поведінки.

Тому наявність сильної і стійкої, а й гнучкої корпоративної культури, адекватної швидко мінливої ​​навколишньому середовищі, одна із найважливіших чинників виживання й успіху російського бізнесу у столітті, і навіть однією з найважливіших конкурентних переваг.

Малюнок 3 - Зміст відносин організаційної культури

Отже, формування та зміцнення корпоративної культури має стати невід'ємною частиною стратегічного та оперативного управління бізнесом та постійно перебувати в полі зору вищого керівництва компанії.

Виділяють два основні напрямки методики формування організаційної культури:

1 - пошук цінностей успішної організаційної культури, що максимально відповідає наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостями національного менталітету;

2 – закріплення виявлених цінностей організаційної культури на рівні персоналу організації.

В даному випадку, якщо перший напрямок формування культури організації відноситься до сфери стратегічних розробок, в ході яких виявляються організаційні цінності, що максимально відповідають цілям організаційного розвитку та особливостям персоналу організації, то другий блок завдань відноситься до тактичного менеджменту, що розробляє систему конкретних заходів і процедур щодо зміцнення цінностей, виявлених на першому етапі.

Обидва етапи взаємопов'язані і взаємообумовлені: від того, наскільки правильно будуть визначені та сформульовані організаційні цінності на першому етапі, залежатиме глибина прихильності до них, що підтримується за допомогою заходів другого етапу. І навпаки, правильність, послідовність і систематичність конкретних заходів для підтримки організаційної культури багато в чому визначить зрештою її силу (широту охоплення).

До заходів щодо реалізації завдань першого блоку належать такі: вивчення особливостей національного менталітету з погляду певних принципів управління організації; визначення можливостей та обмежень персоналу; визначення основних технологічних можливостей та можливостей зовнішнього середовища.

Шукані цінності культури, виявлені менеджером першому етапі, стають основною метою другого етапу формування у організації. Другий блок завдань реалізується у вигляді виділення ключових постатей чи творців організаційної культури, які мають формувати необхідні організаційні цінності культури.

p align="justify"> Процес формування організаційних цінностей прив'язаний до життєвого циклу організації. У першому етапі створення організації - організація перебуває у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. На цьому етапі всі прийняті згодом у організації звичаї, звичаї, основний стиль діяльності, і навіть успіх чи неуспіх організації закладається її основоположниками. Вони бачать місію організації і те, якою організація має бути в ідеалі. У своїй діяльності вони керуються попереднім досвідом створення організації та її культурних цінностей. Короткий зміст процесу формування цінностей у створенні різних етапах її життєвого циклу представлено таблиці 1.

Таблиця 1. Короткий зміст процесу формування цінностей на організації.

Спочатку невеликий розмір, як правило, характерний для нової організації, що дозволяє засновникам нав'язати свої погляди її членам. Пропонуючи нову ідею, засновники керуються певними особистими упередженнями щодо її практичного втілення. Таким чином, організаційна культура є результатом взаємодії, з одного боку, особистих припущень та упереджень її засновників, а з іншого, досвіду перших службовців організації.

Після виникнення, на етапах зростання та уповільнення зростання, культура підтримується існуючими в організації звичаями та процедурами, які формують у персоналу відповідний досвід. Багато процедур управління персоналом зміцнюють організаційну культуру. До них відносяться: процес відбору, критерії оцінки продуктивності, система винагород, навчання та управління кар'єрою, просування по службі. Всі ці процедури спрямовані на підтримку тих, хто відповідає цій організаційній культурі, і покарання до звільнення тих, хто їй не відповідає.

2. Предмет та методи діагностики корпоративної культури

2.1. Предмет діагностики корпоративної культури

Перш ніж приступати до формування або зміни корпоративної культури, необхідно вивчити культуру, яка вже є в наявності, визначивши її переваги і недоліки і відповісти на два питання:

1) Що являє собою сьогоднішня організаційна культура?

2) Якою має бути організаційна культура, щоб вона підтримувала вироблену стратегію організаційного розвитку?

Існує кілька методів, які дозволяють вивчати існуючу культуру. До них можна віднести інтерв'ю, опосередковані методи, анкетне опитування, вивчення усного фольклору, аналіз документів, вивчення правил і традицій, що склалися в організації, а також дослідження практики управління. Дугіна О. Корпоративна культура та організаційні зміни // Управління персоналом. -2000 – № 12 – C 15.

У ході діагностики корпоративної культури вивчається:

· Основні уявлення, цінності, очікування та норми, що поділяються більшістю співробітників компанії;

· традиції, правила та міфи, що існують у компанії;

· Відношення співробітників до типових ситуацій: адаптація нового співробітника, існуючі стереотипи вирішення конфліктних ситуацій, стереотипи щодо керівництва, стереотипи щодо успіху \ невдачі, стереотипи щодо якості роботи, якості обслуговування клієнтів і так далі.

В результаті діагностики корпоративної культури компанії можна отримати детальний опис уявлень, очікувань, цінностей, норм і правил, які розділяють більшість співробітників і регулюють їх поведінку в компанії. Крім того, визначається тип корпоративної культури та зіставляється бачення бажаної культури керівництвом компанії та рядовими співробітниками.

Отриману під час діагностики корпоративної культури інформацію можна використовуватиме вирішення наступних проблем:

· При впровадженні будь-яких інновацій (зменшення ступеня опору співробітників запланованим змінам);

· Для розвитку корпоративної культури у необхідному напрямку (закріплення "корисних" норм і цінностей, корекції дисфункціональних, впровадження нових);

· Для створення сприятливого соціально – психологічного клімату в колективі;

· Для підвищення керованості бізнесу;

· Для вирішення трудових конфліктів;

· Для управління лояльністю співробітників до компанії;

· Для створення нових моделей лідерства.

Діагностика корпоративної культури проводиться за трьома основними напрямками:

1) Якісна характеристика культури:

A) Вивчення матеріального робітничого оточення, символіки

· Зовнішній вигляд співробітників, оформлення офісних приміщень, умови праці

· Використання корпоративної символіки

· Мова

· Історії, міфи

B) Вивчення поведінки працівників

· Моделі виконання роботи

· Взаємодії з клієнтами

· Взаємодії між керівниками та підлеглими

· Взаємодії (формальні та неформальні) між співробітниками

· Традиції

C) Вивчення декларованих цінностей, норм та правил (регламентів)

· Місія та цілі компанії

· Принципи поведінки та корпоративний цінності

· Внутрішні регламенти компанії

D) Вивчення системи управління (непрямо характеризує культуру)

· Організаційна структура

· Персонал: склад, знання та навички, система внутрішньої мотивації

· Корпоративні політики (у тому числі кадрова)

· Система винагороди

· Система планування, координації та контролю

· Бізнес-мети, завдання та стратегія їх реалізації

В результаті діагностики за першим напрямом можна буде визначити тип корпоративної культури у межах обраних типологій.

2) Сила культури

· Наявність домінантної культури, її сила

· Наявність субкультур, їх кількість та взаємовідносини (наявність протиріч)

3) Менеджмент та культура

· Позиція менеджменту підприємства та групи по відношенню до культури (не знають про факт існування; знають, але ігнорують; знають, але займають пасивне становище; знають і активно керують культурою)

· Вплив менеджменту на культуру

· Інструменти впливу

Підсумкова модель організаційної культури досить точно описує інші сторони організації, необхідні для даної культури.

· Тип лідерства

· Критерії ефективності

· стрижневі теорії менеджменту, що асоціюються з кожним із чотирьох типів культури

· Вичерпний набір факторів менеджменту загальної якості

тип управління людськими ресурсами (HP-менеджер повинен забезпечити впевненість у тому, що в організації представлені певні елементи кожної з чотирьох типів культур, а також зміцнювати домінантну чи бажану культуру фірми)

· необхідні культурні зміни у життєвому циклі організації. Грицай А. Значення організаційної культури для управління та розвитку сучасної компанії// Збірник статей міжнародного конгресу соціальна психологія XXI століття, Ярославль 2002

Для діагностики корпоративної культури організації може бути використана анкета, подана у додатку.

2.2. Методики діагностики корпоративної культури

Методи дослідження корпоративної культури дуже різноманітні. Вибір того чи іншого методу визначається завданнями дослідження цієї культури та наявними для цього дослідження ресурсами, оскільки деякі методи вимагають значних часових та фінансових витрат.

У процесі діагностики корпоративної культури необхідно ретельно проаналізувати все, що становить культуру компанії сьогодні – мову артефактів, видиму «неозброєним поглядом». Зміна організаційної культури // Проблеми загальної та прикладної психології: Матеріали науково-практичної конференції «Співдружність». -Ярославль, 2001

Що розповідає нам архітектура будівель, планування приміщень, робочі місця?

Про що говорить одяг співробітників, адже зовнішній вигляд це не лише прояв індивідуальності, а й можливість висловити своє ставлення до оточуючих, своєрідне мисленне послання.

Як співробітники звертаються один до одного - на ім'я по-батькові і тільки на Ви чи демократично і чи є свій особливий сленг?

Як зустрічають клієнтів, які випадково зайшли відвідувачів, як вітають по телефону і чи вітають?

Що говорять про шефа, які історії, байки передаються від «стареньких новеньким» і як вони розповідаються – крадькома з сарказмом чи відкрито з добрим гумором?

Чи люблять «старожилів», авторитетами якогось роду вони є – чи звертаються до них за допомогою, чи поважають їхню думку чи намагаються уникати, боячись бути «допитаними із пристрастю» або оцінюватися зверхньо: «Ну, що ви тут, люба, напрацювали? »

Чи поділяються в організації інформацією, ідеями, чи боячись, що «обскачуть, використовують» тримають усі за «сімома печатками»?

Чи вірять у розвиток, конкурентність компанії або зі скепсисом говорять новачкові «всі ми спочатку вірили, намагалися, от попрацюєш з наше - зрозумієш, що до чого».

Так, з відповідями на запитання поступово вимальовуються характеристики культури: гнучкість чи стабільність, динамізм чи порядок і контроль, єдність чи суперництво, інтеграція та об'єднання чи диференціація та поділ.

Далі образ культури компанії доповнюємо результатами діагностичного дослідження. Серед різноманіття типів корпоративних культур виділяються кілька основних (за Кім Камерон і Роберт Куїн):

· Ієрархічний тип - культура, орієнтована системність, порядок;

· Клановий тип - культура, що фокусує увагу на якості відносин;

· Адхократичний тип - культура, орієнтована на підприємництво та творчість;

· ринковий тип - культура, в першу чергу, орієнтована на результат та виконання завдання за будь-яку ціну.

Як і характері людини, де основою є поєднання кількох типів темпераменту, і у корпоративної культурі компанії проявляються кілька основних типів культури.

У дослідженні обов'язково беруть участь усі керівники компанії, а також авторитетні співробітники, співробітники зі стажем і знов прийшли, зі «свіжим поглядом» на компанію. Якщо компанія вже заявила себе на ринку, запитуємо думку клієнтів – «погляд із боку»: Який вони бачать компанію? Який би вони хотіли її бачити?

Наступним важливим доповненням до визначення корпоративної культури є виявлення основних цінностей компанії, тобто того, що лежить у галузі базових уявлень та установок: ставлення співробітників до компанії, мотивація до роботи, клієнторієнтованість, стиль управління та взаємовідносин.

Найбільш практичним видається процес реалізації стратегічних змін, який, за Куртом Левіном, складається з трьох етапів: розморожування, рух, заморожування. Грицай А. Значення організаційної культури для управління та розвитку сучасної компанії// Збірник статей міжнародного конгресу соціальна психологія XXI століття, Ярославль 2002

Розморожування полягає в тому, що в результаті тригодинної діагностичної наради кожен, і керівник компанії - Лідер, і управлінська команда - Лідерська група, і персонал - Команда повинні усвідомити власні міркування та припущення організації, виявити збіги та відмінності у баченні внутрішньофірмової реальності. Іншими словами, мета подібної діагностики – виявити повсякденну практику організації, ідентифікувати дійсні норми та неписані закони, виявити, які уявлення, переконання, визначають щоденну роботу, спосіб дії, спосіб прийняття рішень в управлінській команді. На цьому етапі необхідно поставити та вирішити певні питання.

Рух - це практичне впровадження змін, впровадження нової культури через зміну способу дії та поведінки, що, по суті, означає роботу з Лідером, Лідерською групою та Командою, зміна способу дії на практиці під час реальної роботи над конкретними проблемами компанії протягом семінарів. нарад.

Заморожування – це оцінка та захист процесу змін, щоб не відбулося «сповзання» на колишні позиції. Для цього необхідні фіксація прийнятих та узгоджених рішень у розпорядчих документах, положеннях, стандартах та закріплення нової поведінки, нових способів управління.

В умовах безперервних змін, коли потрібне оперативне та недороге відстеження динаміки зміни корпоративної культури, можна рекомендувати метод OCAI у поєднанні з методом селективного інтерв'ювання. Особливостями даного методу є нескладна анкета та велика наочність результатів. Це дуже зручно для обговорення результатів із керівництвом та колективом досліджуваного підприємства. Крім того, метод дозволяє досить просто проводити повторні виміри організаційної культури, що дає змогу відстежувати динаміку змін та оперативно коригувати плани їх проведення.

Метод був перевірений у великій кількості організацій та виявив високу внутрішню надійність та доказову конвергентну та дискримінантну валідність. Для підвищення надійності методу рекомендується доповнювати анкетування індивідуальними інтерв'ю. Це дозволяє отримати сукупність суб'єктивного змісту, що вкладається досліджуваними в параметри анкет, що пропонуються ним, і переконатися відповідно до цього змісту моделям, покладеним в основу методу.

В основу методу покладено 4-х факторну модель системного опису корпоративної культури. Ця модель поєднує чотири типи організаційних культур: культуру ієрархії, культуру конкуренції (ринку), культуру адхократії (творчості) та культуру сім'ї.

Передбачається, що корпоративна культура кожної реальної організації є поєднанням чотирьох вищеназваних культур. Це поєднання виражається графічно як, так званого, організаційного профілю. Сума пунктів по всіх чотирьох осях цього профілю завжди дорівнює 100.

Подібні документи

Сутність, визначення корпоративної культури та її вплив на успіх діяльності компанії. Стимулювання самосвідомості та відповідальність працівника. Діагностика та побудова корпоративної культури за моделлю Деніеля Денісона та за моделлю Курта Левіна.

курсова робота , доданий 29.10.2013


Загальні поняттята сутність корпоративної культури. Вплив корпоративної культури на зовнішнє та внутрішнє організаційне життя. Особливості формування корпоративної культури. Корпоративна міфологія, цінності, гасла, гасла, символи, ритуали.

реферат, доданий 09.11.2010


Визначення та сутність корпоративної культури організації. Корпоративна культура та її зміст у сучасній економіці Росії. Методи та аналіз підтримки корпоративної культури: за допомогою проведення свят, за допомогою проведення тренінгу.

курсова робота , доданий 06.12.2007


Особливості формування корпоративної культури. Необхідність розвитку та зміцнення системи організаційних цінностей. Практичні рекомендації з питань розвитку корпоративної культури, прийоми роботи з новачками, методи акліматизації у колективі.

реферат, доданий 25.04.2010


Основні способи формування, розвитку та підтримки корпоративної культури. Основні атрибути корпоративної культури. Аналіз та діагностика корпоративної культури на ФГУП НМЗ "Іскра". Розробка плану заходів щодо формування корпоративної культури.

дипломна робота , доданий 01.01.2014


Елементи структури корпоративної культури, її роль та місце у формуванні іміджу організації. Методика формування корпоративної культури, її основні типи. Використання корпоративної культури як інструменту управління у ВАТ "Авіакомпанія "Башкирія".

дипломна робота , доданий 01.08.2012


Корпоративна культура як складова корпоративного управління. Визначення корпоративної культури, структура та основні елементи, моделі та типи. Специфіка, формування та реалізація корпоративної культури підприємства, вимір її ефективності.

курсова робота , доданий 22.11.2008


Основні поняття корпоративної культури, теоретичні підходи до вивчення. Чинники, які впливають адаптацію працівників. Роль корпоративної культури у створенні, її впливом геть процес соціалізації співробітників компанії. Чинники трудової адаптації.

курсова робота , доданий 05.12.2014


p align="justify"> Процес формування корпоративної культури, її основні елементи. Взаємозв'язок корпоративної культури коїться з іншими елементами управління організацією з прикладу АТ " Хоум Кредит Банк " . Аналіз проблем та напрямів розвитку корпоративної культури банку.

дипломна робота , доданий 27.10.2015


Цілі, завдання та рівні корпоративної культури, її види та елементи, засоби, методи та етапи формування. Вплив корпоративної культури на ефективність функціонування організації на прикладі компанії X5 Retail Group. Пропозиції щодо її поліпшення.

Дане дослідження проводилося відповідно до авторської методики дослідження корпоративної культури підприємства. Кожному респонденту пропонувалося оцінити, наскільки наведені в анкеті висловлювання характеризують організаційну культуру підприємства, що склалася. Дослідження проводилось анонімно.

Обробка результатів дослідження полягала у підрахунку кількості виборів за кожним висловлюванням, розрахунку середнього бала та відсотка від максимально можливого. Для розрахунку середніх значень використовувалася шкала (0-1-2). Далі були підбиті підсумки (у%) за критеріями:

1.
Відношення персоналу до змін;

2.
Сприйняття персоналом політики підприємства;

3.
Інформованість персоналу підприємства;

4.
Оцінка персоналом особливостей управління для підприємства;

5.
Окремі особливості корпоративної культури, що включають базові установки, припущення, наявність у культурі організації тих чи інших якостей.

Операціоналізація анкети дозволяє діагностувати проблеми, найбільш актуальні для підприємства в даний момент, встановити причини опору персоналу, що дозволяє розробити заходи щодо зниження організаційного опору впровадженню німецької корпоративної культури.

Рівномірність розподілу виборів свідчить про наявність у кожному підрозділі ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» специфічної корпоративної субкультури, яка визначає те чи інше ставлення до змін, що заявляє ті чи інші організаційні проблеми. Нижче в таблиці наведено висловлювання, визнані більшістю співробітників ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес», що високою мірою характеризують підприємство.

Таким чином, в результаті проведеного дослідження корпоративної культури підприємства виявлено такі організаційно-психологічні причини, що викликають опір персоналу запровадження організаційних змін та змін загалом:

1.
Персонал підприємства має негативний попередній досвід організаційних змін. Не маючи уявлення про мету, не розуміючи суті, і не оцінюючи перспектив змін, що проводяться, персонал сприймає зміни, як непродумані, починаються «від чого робити», малорезультативні заходи.

2.
Зміни на підприємстві відбуваються раптово та спонтанно, що суперечить базовій потребі особистості у стабільності та безпеці

3.
Відсутність матеріальних стимулів, що зумовлює низьку мотивацію персоналу до змін загалом («Багатіємо разом із фірмою» - 33 % всієї вибірки (10 людина))

4.
Низька поінформованість (загалом у цій групі показано найнижче значення – 42, 9 %(13 людина) персоналу підприємства загалом, що неприпустимо у процесі проведення організаційних змін. Слабка поінформованість навіть безпосередніх виконавців щодо виконуваної ними роботи, відсутність об'єктивної інформації з надійних джерел (безпосередній керівник) компенсуються чутками.Уривкові відомості додумуються і трактуються довільно.Відсутня політика в галузі комерційної таємниці внаслідок чого можливий витік комерційної інформації («У нас як і у всій Росії – всі таємниці і ні що не секрет» 62,7 % (19 осіб).

5.
Сприймається як недостатньо справедлива політика підприємства у сфері управління людськими ресурсами (оплати праці, оцінки, визнання заслуг), що свідчить про низьку лояльність фірми стосовно персоналу («Спочатку шукаєш справедливість, та був інше місце роботи»- 46, 2 % (14 людина) )

6.
Непослідовність, спонтанність управління, недоліки в системі поточного планування та розпорядження (за всіма висловлюваннями 50-70%). Не лише створює робочий стрес, а й підриває почуття безпеки, необхідне створення стійкої мотивації до змін, усвідомленого позитивного ставлення до інновацій.

7.
Притаманна корпоративній культурі негативна цінність – бюрократизм, що свідчить про розвинену бюрократичну корпоративну структуру управління (зайвий документообіг, формалізм). У зв'язку з цим, будь-яка організаційна зміна, пов'язана з додатковим документуванням за відсутності матеріальних стимулів, буде зустрінута негативно, що передбачає великий додатковий документообіг.

Далі, для підтвердження нашої гіпотези, а також всіх проведених раніше методик необхідно провести дослідження типу корпоративної культури. В анкеті після кожного питання наведено чотири варіанти відповіді. Свої відповіді з кожного питання необхідно розподілити між кількома висловлюваннями так, щоб їх сума дорівнювала 100%. Візьмемо для розподілу число 10.

Таблиця 6

Чинники корпоративної культури ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес»

Згідно з узагальненим тестом на виявлення потужності корпоративної культури, культуру ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» було визначено як помірно потужну. Сила корпоративної культури залежить від організаційного устрою компанії. Отже, будучи суворо ієрархічною компанією з сильним вертикальним розподілом, ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» не може не мати організаційну культуру нижче за потужну. Такі структури, як правило, закриті від прямого зовнішнього тиску і носять строго збалансований рівневий розподіл. Як лідер на ринку, ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» постійно спрямовує свою політику в русло необхідності ефективної діяльності, дотримання місії та цілей. Встановлення довгострокових цілей, церемоніальна підтримка іміджу, підтримка загального бачення компанії є основними характеристиками корпоративної культури ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес».

Рис.3. Дослідження корпоративної культури ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес»
На основі розрахунків збудуємо профіль корпоративної культури, що відображає виразність певних її типів. Ступінь вираженості типів корпоративної культури зобразимо як гістограми.

Найбільш сприятливою у створенні буде ситуація, якщо профіль зображено як ромба, коли переважними будуть культура ієрархії і культура творчості, т.к. якщо культура є ієрархічною, то співробітнику необхідні умови для творчості хоча б у межах свого робочого місця чи сфери функціональної відповідальності.

Несприятливою в організації буде ситуація при недостатній вираженості будь-якого типу культури або переважання єдиного типу. Це має стати сигналом для втручання керівництва з метою оздоровлення клімату всередині колективу, усунення причин, що ведуть до деструктивних конфліктів та нездорової конкуренції між персоналом.

Корпоративна культура співробітників ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» характеризує організацію, орієнтовану результати (культура творчості D – культура конкуренції У). Головна турбота – робота має бути зроблена. Люди орієнтовані конкретні персональні мети.

Лідери жорсткі та вимогливі, орієнтовані на кінцевий результат.

Цілісність організації підтримується рахунок акценту на выигрыш. Довгострокова турбота – про конкурентні дії та досягнення вимірних цілей.

Успіх визначається термінах завоювання частки ринку. Важливими параметрами є лідерство на ринку та конкурентоспроможне ціноутворення.

(Межі норми від 1 до 5)

"C" Культура клану "D" Культура творчості

"A" Ієрархічна культура "B" Культура конкуренції

Рис. 4 Профіль корпоративної культури співробітників ЗАТ «ПивоварняМосква-Ефес»

Стиль організації - жорстко довжелезна
конкуренція. Організація зосереджена на зовнішніх факторівз високим ступенемгнучкості та індивідуалізму.

Успіх визначається в термінах надійності постачання, відстеження показників та низької собівартості. Заохочується старанність та ефективність. Культура конкуренції (В) для російської корпоративної культури характеризується такими параметрами, як лідерство на ринку та конкурентоспроможне ціноутворення. Стиль організації - жорстка конкуренція. Організація зосереджена на зовнішніх чинниках із високим ступенем гнучкості та індивідуалізму.

Культура творчості характеризує динамічні, творчі та заохочувальні підприємливість умови дня робіт. Люди «висовуються» та ризикують.

Лідери вважаються новаторами та ризиковими хлопцями. Розчином, що скріплює організацію, є обов'язковість експериментування та новаторства. Необхідна готовність до змін і складних завдань. Організація робить ставку у довгостроковому плані на зростання та освоєння нових ресурсів.

Соціально-психологічний клімат - найбільш цілісна психологічна характеристика групи, що з особливостями відображення групою окремих явищ і процесів. Під цими явищами та процесами мається на увазі все, що має безпосереднє відношення до спільної групової діяльності. До найзначніших їх ставляться взаємовідносини " по горизонталі " і " по вертикалі " , зміст діяльності, деякі ситуаційні елементи діяльності.

Обробка результатів, отриманих при використанні методики, стандартизована та має наступний алгоритм. Аналізуються різні сторони ставлення до колективу кожної людини окремо. Кожен компонент тестується трьома питаннями, причому відповідь на кожен із них приймає лише одну з трьох можливих форм: +1;-1; 0. Отже, для цілісної характеристики компонента отримані поєднання відповідей кожного випробуваного питання стосовно даного компоненту може бути узагальнені так:

Позитивна оцінка (до цієї категорії відносяться ті поєднання, в яких позитивні відповіді дано на всі три питання, що належать до даного компонента, або дві відповіді - позитивні, а третій має будь-який інший знак);

Негативна оцінка (сюди відносяться поєднання, що містять три негативні відповіді, або дві відповіді - негативні, а третя може виступати з будь-яким іншим знаком);

Невизначена, суперечлива оцінка (ця категорія включає такі випадки: на всі три питання дана невизначена відповідь; відповіді на два питання не визначені, а третя відповідь має будь-який інший знак; одна відповідь невизначена, а два інших мають різні знаки).

В цілому, в результаті проведення даної методики можна виділити такі основні фактори формування психологічного клімату:

1) характер виробничих відносин колективу, складовою якого є дана група;

3) особливості роботи органів управління та самоврядування організації;

4) характер керівництва;

5) ступінь збігу офіційної та неофіційної структури групи;

6) соціально-демографічні та психологічні особливості членів групи;

7) чисельність групи та ін.

Діагностика також дозволяє визначити рівень розвитку психологічного клімату групи щодо інших груп у межах однієї організації, дати загальну оцінку психологічного клімату, а також виявити фактори його формування, які можуть бути використані для корекції та вдосконалення психологічного клімату цієї групи.

Крім цього, діагностика соціально-психологічного клімату може допомогти визначити дієвість корпоративних змін, що впроваджуються, або показати, які з них необхідні на даному етапі організаційного розвитку.

За результатами діагностики консультанти розробляють проекти щодо покращення клімату та підвищення ефективності спільної трудової діяльності.

Таблиця 7

Результати досліджень з тесту «Діагностика соціально-психологічного клімату групи» (Михалюк та Хрящова) показав такі результати

Виходячи з аналізу даних, більшість співробітників вважають, що їх колектив – цілком хороші люди, які мають загалом позитивні якості. При цьому співробітники, які спочатку працювали в ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес», висловлюють більше реалізму з приводу своїх колег, тому серед них найбільше обрали 2 і 3 варіанти відповідей. 70% всіх опитаних співробітників показали, що їх колектив, переважно позитивного характеру; 60% вважають, що їхні колеги «будь-які» за характером; 20% вважають, що їхні колеги є малоприємними людьми.

Співробітники ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» висловлюють більше оптимізму. Крім цього, особи, які займають більш високе становище, і відповідають реальніше і, отже, їх відповіді несуть негативніше забарвлення.

На питання про зміст, організацію та умови трудової діяльності:

• 
  60% відповіли, що не знають, що відповісти на це питання,
• 
  30% вважають, що комунікації збудовані в організації погано.
• 
  30% погоджуються, що комунікації в організації мають досить високий рівень.

Серед відповідей виділяються відповіді ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес», які відповіли «не знаю» здебільшого. Невпевненість у відповідях складається, мабуть, через невеликий досвід роботи у цьому колективі. Окрім цього, негативні відповіді пролунали саме з боку ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес». Ця картина показує, працівники ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» важко приймають формування нового колективу і намагаються триматися осторонь, відчуваючи деяку незадоволеність через злиття двох компаній.

Ця вибірка показує, як розподілилися голоси щодо атмосфери у колективі. Більшість опитаних вважають, що атмосфера в колективі близька до взаєморозуміння та прихильності до всіх його членів. Однак, є деякі співробітники, які вважають, що їхній колектив менш «здоровий». Це переважно керівники відділів і сам генеральний директор. Виходячи з цих результатів, можна вважати, що керівники досить негативно налаштовані по відношенню до свого колективу, або всі співробітники відділів занадто переоцінюють взаємини в колективі. Однак, якщо розглянути шкалу уважніше, то можна побачити, що більшість співробітників відділів поставили свої відповіді на позначці 7. Це говорить про те, що взаємини в колективах різних відділів змінюються час від часу, і виникають деякі проблеми, хоча загалом люди задоволені атмосферою, панує на роботі та тими людьми, з якими за обов'язком служби вони спілкуються.

Таким чином, проведене дослідження підтверджує висунуту на початковому етапі дослідження гіпотезу про те, що одним з основних джерел опору персоналу при злитті організаційних культур є корпоративна культура підприємства, що склалася, а саме негативний досвід персоналу, пов'язаний з реалізацією організаційних змін, низька поінформованість персоналу та відсутність матеріальних стимулів до участі у змінах. Виявлені в процесі дослідження джерела опору можуть бути знижені розробкою та впровадженням відповідних організаційних заходів, перелік яких наводиться у 3 розділі запропонованої роботи.

2.3. Оцінка корпоративного іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес»

У цій частині роботи проведемо оцінку існуючого іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес».

Нижче розглядається методика оцінки корпоративного іміджу підприємства, побудована у припущенні, що імідж як інструмент впливу на зовнішнє оточення необхідно наближати до позитивного, збільшуючи тим самим «ринкову силу» підприємства. Таким чином, параметри, що характеризують стан корпоративного іміджу підприємства, що представлені на малюнку 3, повинні відповідати позитивному іміджу.

Оцінка іміджу проводилася за допомогою експертного опитування представників відповідних груп сприйняття та працівників підприємства. Методи експертного оцінювання в даному випадку, як і для широкого кола інших неформалізованих проблем у різних сферах людської діяльності, є ефективним і єдиним засобом їх вирішення.

Для виявлення стану корпоративного іміджу підприємства експертам пропонується оцінити ступінь відповідності кожного параметра всіх компонентів (рис. 2) позитивному іміджу - виставити оцінки:

«5»- якщо стан цього параметра повністю відповідає позитивному іміджу;

«4»- якщо стан цього параметра відповідає не повністю позитивному іміджу;

«3»- якщо стан цього параметра слабо відповідає позитивному іміджу;

«2»- якщо стан цього параметра не відповідає позитивному іміджу.

Рис. 6. Параметри, що характеризують стан корпоративного іміджу ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес"

Оцінка корпоративного іміджу підприємства та кожної його компоненти визначалася як середнє значення:

де b ij – бальна оцінка j-го експерта ступеня відповідності i-го параметра позитивному іміджу;

n – кількість експертів;

m - число параметрів, що розглядаються.

На підставі отриманого середнього значення можуть бути зроблені висновки щодо ступеня відповідності реального іміджу підприємства позитивному відповідно до шкали, зображеної на рис. 4:

Рис. 4. Шкала оцінки відповідності корпоративного іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» позитивному іміджу

Крім того, за результатами експертного опитування вищого керівництва підприємства оцінювався «дзеркальний» імідж ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» – уявлення керівництва про те, що думають про підприємство різні групи громадськості. Як показала практика проведення маркетингових аудитів, на більшості російських підприємств «дзеркальний» імідж помітно відрізняється від реального у бік наближення до позитивного іміджу.

За результатами оцінки корпоративного іміджу підприємства розроблявся план заходів, спрямований на наближення параметрів іміджу до значень, що відповідають позитивному іміджу.

Оцінку іміджу проводили за допомогою анонімного опитування споживачів продукції ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес», ділових партнерів, співробітників фірми, а також представників місцевої громадськості та регіональної адміністрації. Чисельність експертних груп, які репрезентують відповідні групи сприйняття, становила від 15 до 20 осіб, що цілком достатньо для формування представницької вибірки. При цьому в результаті опитування експертів отримано оцінку реального корпоративного іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес», а також оцінка «дзеркального» іміджу, що відображає уявлення керівника підприємства (генерального директора) про корпоративний імідж організації.

Таблиця 8

Оцінка корпоративного іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» експертами та генеральним директором

Проаналізуємо отримані дані у таблиці 9.

Таблиця 9.

Імідж підприємства у споживачів ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес»

Отже, імідж ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» загалом над повною мірою відповідає позитивному. Наприклад, уявлення генерального директора про очолюване ним підприємство за різними параметрами відображають його бачення низки проблем у «рожевому» світлі (хоча підсумкові оцінки щодо структурних складових корпоративного іміджу в експертів та керівництва підприємства збігаються).

У споживачів практично відсутні уявлення про місію і цілі підприємства, рівень якості продаваного в магазинах міста пива, а також сервісні послуги, що надаються, не сприяють створенню позитивного іміджу підприємства.

У партнерів з бізнесу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» зовсім відсутнє уявлення про місію та стратегічні цілі підприємства.

Персонал ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" не задоволений рівнем інформаційної відкритості керівництва, системою заробітної плати та морального стимулювання, наданими соціальними гарантіями, фірмовим стилем підприємства. На окрему увагу заслуговує відсутність чітких і ясних уявлень персоналу про місію та стратегічні цілі підприємства.

При цьому уявлення генерального директора з цих питань багато в чому розходяться з уявленнями персоналу, що є цілком типовим для взаємин «власник-працівник».

Широка громадськість має нечіткі уявлення про місію та стратегічні цілі підприємства ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес». Бачення генеральним директором образу підприємства в очах широкого загалу досить близько до реального.

Образ підприємства у власних очах представників регіональної, виконавчої і законодавчої влади над повною мірою сприяє просування продукції над ринком. Якщо представники регіональної адміністрації вважають продукцію підприємства значущою для регіону і певною мірою задоволені участю підприємства у соціальних програмах регіону, дотриманням законності на підприємстві, інформаційною відкритістю, то вони не мають чітких уявлень про місію та стратегічні цілі підприємства.

Таблиця 10

Оцінка іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» споживачами

		1	2	3	4	5
Розташування	Зовсім невигідне						Дуже вигідне
Асортимент	Можливість вибору відсутня						Насичений, широкий
Якість товару	Низьке						Висока
Відповідність асортименту потребам покупців	відсутні						Великий вибір сучасної продукції
Рівень цін	високий						низький
Якість обслуговування	Низьке						Висока
Атмосфера торгової зали	несприятливе						Дуже сприятлива
Реклама та стимулювання збуту	Практично відсутні						Найрізноманітніші

Обробка отриманих анкет дозволила узагальнити думки та оцінки респондентів щодо кожного атрибуту, виявити їхнє ставлення до різних магазинів та побудувати семантичну диференціальну шкалу, представлену на малюнку.

Дослідження позицій конкурентів показує, що ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» необхідно підтримувати імідж, що склався, і продовжувати його «конструювання».

Для цього слід удосконалювати такі атрибути, як «насиченість асортименту», його «відповідність запитам споживачів», а також покращувати «атмосферу торгового залу» та «засоби реклами та стимулювання збуту». Це дозволить чітко позиціонувати магазин у цільовому сегменті «вимогливих та заможних споживачів», створити конкурентні переваги та забезпечити наявність постійних клієнтів, запити яких збігаються з концепцією ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес».

Слід також враховувати, що вибір покупців залежить від ступеня відповідності між іміджем магазину та власним іміджем споживача. Багато покупців приписують окремим магазинам певні категорії клієнтів і порівнюють їхній імідж з іміджем, який вони приписують собі.

Оцінюючи конкурентоспроможності підприємства необхідно враховувати вплив наступних чинників: проникнення нових конкурентів; загрози появи на ринку товарів-субститутів; можливостей покупців; можливостей постачальників; конкуренції між підприємствами, які вже зміцнилися над ринком.

Таблиця 11

Карта аналізу іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» з окремих елементів

Критерії оцінювання

+5

+ 4

+ 3

+ 2

+ 1

0

-1

-2

-3

-4

-5

Стратегія

Стратегічне орієнтування на мету

Система планування

Менеджмент

Орієнтація ринку

Керованість

Стиль керівництва

Компетентність

Здатність до інновацій

Адміністрація

Якість

Система бухобліку

Раціональність

Організація

Оргструктура

Використання ЕОМ

Виробництво

Потужність

Організація

Раціональність

Впровадження

Маркетинг

Стратегія на ринку

Кількість

Якість

Інтенсивність

Організація

Збут

Якість на внутрішньому ринку

Кількість усередині країни

Служба споживачів

Технологія постачання

Пропозиція

Актуальність

Якість

Широта асортименту

Усі оцінки, які розташовані у зоні «+», відповідають перевагі; а в зоні «-» відповідають його найуразливішим місцям. Оцінка ЗАТ "Пивоварня Москва-Ефес" показує, що найбільш вразливих місць не значна кількість. Підприємству варто звернути на них увагу з метою підвищення конкурентоспроможності, вдосконалення виробничого потенціалу, вибору стратегії діяльності.

Таким чином, проведений аналіз показав, що ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» належить до конкурентного підприємства. Наявність слабких сторін підприємства говорить про недостатній аналіз маркетингової діяльності, відсутність кваліфікованого персоналу у цій галузі. Ліквідація недоліків призведе до зростання попиту на продукцію, підвищення ефективності роботи підприємства та покращення фінансового стану.

При підбитті підсумку кожному за питання відзначимо ті літери, які позначили в анкеті. Потім по кожній колонці підрахуємо кількість балів (зазначених букв).

Отримані показники оцінки всіх складових корпоративного іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» зведено у табл. 12

Таблиця 12

Вихідні дані для розрахунку загального показника оцінки іміджу

За значенням цього показника можна дійти невтішного висновку, що рівень приналежності іміджу ЗАТ «Пивоварня Москва-Эфес» до високого дорівнює 0,74, а до низького – 0,26.

Профіль ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» показує, що він має стійкі переваги за такими атрибутами, як «якість товару» та «якість обслуговування». Можна зробити висновок, що ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» має імідж підприємства з високоякісними та корисними товарами.

У цьому не можна не згадати у тому, що з формуванні іміджу необхідно брати до уваги його емоційне, чуттєве сприйняття. Імідж часто створюється за допомогою певних асоціацій, що виникають у свідомості споживачів. Тому в рекламних зверненнях, що позиціонують торгове підприємство на ринку, ефективно використання прийому «свідоцтва», коли відома та популярна в цільовому сегменті особистість «свідчить» на користь підприємства, що рекламується. Цікавим є питання про співвідношення іміджу товару та іміджу магазину. Дослідження показують, що імідж магазину відіграє другорядну роль, якщо товарні марки, присутні у його асортименті, мають чітко виражені позиції. Навпаки, що слабкіше виражена «особистість» марки, то більшу роль починає відігравати імідж підприємства.

І, нарешті, не можна не відзначити значення правильного вибору назви для продукції з метою створення її іміджу. Завдання у тому, щоб як створити зрозумілий покупцям образ, а й зуміти висловити їх у фірмовому назві та інших елементах фірмового стилю.

Побудова зовнішнього іміджу підприємства керується у своїй діяльності непродуманою стратегією, яка орієнтована не на властивості товару, його новизну та попит, а переважно на його закупівельну ціну. Іншими словами маркетолог спільно з менеджерами ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес» при плануванні закупівель товару в основному вирішують, де купити дешевше той чи інший товар, але питанням його властивостей належної уваги не приділяється. Це часто призводить до того, що підприємство укладає договори з сумнівними постачальниками, які часом порушують терміни поставки, укладені в договорах, а продукція, що поставляється ними, іноді виявляється неналежною якістю або комплектацією. Тому в очах споживачів імідж падає.

Дослідження корпоративної культури та іміджу організації, що склалася на підприємстві, показало, що негативний минулий досвід, отриманий персоналом фірми в результаті інноваційних процесів, що відбувалися (спонтанність, погана організація та низька результативність інновацій) сприяють формуванню в цілому негативного ставлення до впровадження нових методів управління. У той же час наявність у корпоративній культурі необхідних позитивних цінностей (відповідальність, мотивація, командний дух) дає можливість прогнозувати успішне впровадження нових методів управління, якщо для цього будуть створені необхідні організаційні умови.

Глава 3. Заходи щодо вдосконалення корпоративної культури в іміджі ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес»

3.1. Розробка пропозицій щодо вдосконалення корпоративної культури ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес»

Як відомо, корпоративна культура є елементом внутрішнього іміджу організації.

У ЗАТ «Пивоварня Москва-Ефес», як показало наше дослідження, управління організаційною культурою здійснюється через громадські заяви, особистий приклад вищого керівництва; через маніпулювання символами та речами матеріального світу організації. У цьому розділі дається низка рекомендацій щодо проведення змін у культурі компанії, здійснення яких може сприяти посиленню корпоративного духу та підтримці іміджу організації.

Зміни у змісті культури ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» потрібні, оскільки культура, що існує в організації, не сприяє зміні поведінки до стану, необхідного для досягнення бажаного рівня організаційної ефективності.

Іншими словами, це потрібно при значних і динамічних коригуваннях "правил гри", до яких можна віднести такі:

1.
підвищення організаційної ефективності та моралі;

2.
фундаментальна зміна місії організації;

3.
посилення міжнародної конкуренції;

4.
значні технологічні зміни; важливі зміни над ринком;

5.
поглинання, злиття, спільні підприємства;

6.
швидке зростання організації;

7.
перехід від сімейного бізнесу до професійного управління;

8.
вступ до зовнішньоекономічної діяльності.

З часом і під впливом обставин культура може змінюватися. Тому важливо знати, як проводити зміни такого ряду. Методи зміни культури організації співзвучні з методами підтримки культури. До них відносяться:

• 
  зміна об'єктів та предметів уваги з боку менеджера;
• 
  зміна стилю управління кризою чи конфліктом;
• 
  перепроектування ролей та зміна фокусу у програмах навчання;
• 
  зміна критеріїв стимулювання;
• 
  зміна акцентів у кадровій політиці;
• 
  зміна організаційної символіки та обрядовості.

Зміну в організаційній культурі ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС» необхідно проводити у трьох аспектах: зміна соціально-психологічної культури, економічної культури, правової культури та політичної культури.

В рамках цих напрямів основними елементами, які необхідно змінити в організаційній культурі ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС», можуть бути такі:

1. Мова: майже переважають у всіх ситуаціях мову як спілкування грає вирішальну роль. Мова на такому підприємстві, як ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС», завжди дозволяє зробити висновок про культуру, причому без особливих зусиль, все залежить лише від того, наскільки люди уважно слухають чи читають. З його допомогою передається та формується культура.

Культура, тобто ціннісні орієнтації, норми, писані та неписані закони, офіційний та неофіційний обмін інформацією прищеплюються на підприємстві не лише з особливих випадків, а й у повсякденному житті. У цьому практично можна, мабуть, виділити дві тенденції.

1). Неформальний обмін думками найчастіше виявляється швидшим і достовірнішим, ніж формальний. Недарма його значення сьогодні хіба що відкрито наново і тепер його розвитку частково сприяють офіційно.

Багато людей, збираючись разом, найохочіше говорять "про справи". Під час бесід за письмовим столом, розмов у їдальні, вечірнього обміну думками у дні наради та семінарів, контактів на святковому заході, за кухлем пива – за всіх цих оказій непомітно й напевно ненавмисно поширюється культура.

Ця форма отримання інформації рахунок скорочення шляху проходження часто випереджає офіційне інформування співробітників. Вона розглядається також як і надійніша, оскільки той, від якого її отримують, як правило, є особистим знайомим. Крім того, в особистій бесіді можна повідомити зовсім інші речі, можна розповісти про підоплёк, висловити припущення, чутки, тобто задовольняються ті потреби, які не задовольняються офіційним шляхом.

2). Усна інформація та обмін думками, як правило, виявляються набагато ефективнішими, ніж письмові оголошення, циркуляри, розпорядження та навчальні плакати. За допомогою брошури про основні напрямки діяльності не можна спілкуватися. Відповідно до девізу "Те, що є написаним чорним по білому, спокійно можна забрати додому" часто спостерігається фатальна тенденція, коли те, що остаточно сформульовано і нарешті надруковано, стає практично непотрібним. Вже не треба виявляти якогось особливого занепокоєння, адже все, що потрібно, вже маєш у надрукованому вигляді.

2. Гасла, навіть якщо вони мають вишукану примітивність, дозволять на ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС» скласти досить повне уявлення про те, які основні цінності висуваються на перший план підприємством, або про те, яке враження іноді абсолютно незалежно від реальності, воно прагнути зробити інших.

Системи планування, такі, як, наприклад, управління кінцевою метою, за змістом відбивають цілком певні параметри культури. Однак і пов'язаний з цим процес, тобто функціонування даних систем, дає можливість зробити висновок про прийнятий в організації стиль відносин. Наскільки відверто і чесно чи наскільки тактовно і слухняно поводяться люди у процесі визначення кінцевих цілей?

3. Легенди ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС». Розвинені корпоративні культури швидко виробляють досить різноманітну міфологію. Основу міфології складає лінгвістична складова – мова. Змістовна частина міфології підприємств існує у вигляді метафоричних історій, анекдотів, які постійно циркулюють на підприємстві.

4. Ігри та маневри заводу. Можливо, така ситуація не нова: хтось сидить із колегами з інших відділів на нараді, де обговорюється новий проект. Розмова ведеться по-діловому, йде інтенсивна дискусія про цифри та факти. Проте у нашого “когось” дедалі більше складається враження нереальності того, що відбувається. Нарада ніяк не може зрушити з мертвої точки, ось уже чверть години учасники тупцюють на місці, хоча їхній запал ні в якому разі не остигає. У цей момент "хтось" вдається до трюку, а саме він ставить очевидне питання: про що, власне, йдеться, про цифри чи про інтерпретацію? І раптово "хтось" бачить, що насправді йшлося про щось зовсім інше, а саме про питання на кшталт "Хто правий?", "Хто головніше?", "Під чиїм керівництвом буде розроблятися проект?" або "Хто кому має підкоритися?"

5. Обряди, ритуали, звичаї, традиції. Синтетичною формою культури є обряди, звичаї, традиції та ритуали, тобто. те, що називається зразками поведінки. Обряди - це стандартні та повторювані заходи колективу, які у встановлений час і з спеціальному приводу надання впливу поведінка і розуміння працівниками організаційного оточення. Сила обряду у його емоційно-психологічному вплив на людей. В обряді відбувається не лише раціональне засвоєння тих чи інших норм, цінностей та ідеалів, а й співпереживання ним учасниками обрядової дії.

Типовим прикладом цього у звичному житті є переговори про укладення тарифних угод, особливо тоді, коли цього передували виступи робітників. Дійти згоди протягом робочого дня забороняє драматургія. Ні, треба боротися всю ніч, а нова тарифна угода має бути підписана по можливості незадовго до світанку, щоб представники профспілки і роботодавці, повністю змучені, в перших променях сонця могли з'явитися перед телекамерами.

6. Існує багато народних повір'їв у тому, що й символ чи талісман організації підібрані вдало (з урахуванням місії, цілей), її чекає безперечний успіх. За допомогою успішно підібраної символіки передаються також і основні цінності організації.

Рольові моделі без особливих проблем запроваджують символічний менеджмент, покликаний сприяти висування нових ідей. При цьому маються на увазі акції, манера дій та інсценування, які без зайвих слів стають зрозумілими оточуючим, вказують на зміни, що відбуваються, пояснюють суть справи і належним чином розставляють акценти.

Удосконалення організаційної культури ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС» передбачає більш тонку та складну орієнтацію у зовнішньому середовищі, що зможе забезпечити підвищення відповідальності підприємства перед суспільством та більш точний облік змін у зовнішньому середовищі. Заводу необхідно перейти на нову парадигму, сенс якої полягає у поширенні переконання в тому, що успіх підприємства визначається насамперед внутрішньою раціональною організацією, зниженням витрат, виявленням резервів усередині виробництва. При новій парадигмі ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС» має розглядатися як «відкрита» система, а головні передумови успіху – це адекватна реакція впливу довкілля. Орієнтація зовнішні сигнали, зокрема «слабкі», веде до інноваційної діяльності фірми, у яких і проявлятиметься соціально-економічна відповідальність організації. Можна стверджувати, що для успіху діяльності сучасного підприємства, яким і хоче бути ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС», ним має керувати команда топ-менеджерів, яка має сформовану інноваційну культуру.

У зв'язку з цим постає завдання зіставити стратегічні завдання, що стоять перед підприємством ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС», вплив на ці завдання існуючої організаційної культури та можливий вплив на здійснення стратегічних завдань нової інноваційної культури.

Виявлені у процесі аналізу найважливіші стратегічні завдання зіставлені з елементами організаційної культури ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС» та показано у таблиці 13.

З даних таблиці випливає, що тільки нова інноваційна культура підприємства здатна з найменшими витратами різних ресурсів сприяти реалізації нових стратегічних цілей та завдань підприємства.

Таблиця 13

Зіставлення стратегічних завдань та елементів організаційної культури

Організаційна культура може бути свідомо змінена керівництвом ЗАТ «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЕФЕС» або іншою впливовою групою співробітників.

Цей процес є виключно складним і трудомістким, що потребує неабияких лідерських якостей, наполегливості, терпіння, стратегічного мислення від людей, які керують ним.

Підготовчий етап змін включає:

Подібна інформація.

Корпоративна культура компанії, особливо та, що сформувалася давно і відтоді залишається незмінною, може вимагати коригування відповідно до вимог сьогоднішнього днята реаліями ринку. У цьому випадку всі зміни повинні проводитися лише на підставі діагностики корпоративної культури компанії, яка допоможе визначити правильний напрямок роботи з її адаптації.

З матеріалу ви дізнаєтесь:

• Коли проводять діагностику корпоративної культури компанії;
• Які методи діагностики корпоративної культури використати;
• Як діагностика корпоративної культури допоможе зрозуміти, що хочуть працівники;
• Як поєднати персонал за допомогою діагностики корпоративної культури.

Коли проводять діагностику корпоративної культури компанії

Про те, що корпоративна культура компанії, що існує, перестала відповідати реаліям часу, може свідчити цілий комплекс ознак. Це і висока плинність кадрів, і низька мотивованість і лояльність персоналу, і невисока продуктивність праці, відсутність командного духу, загальні упадницькі настрої та ін. При перших проявах однієї з таких ознак необхідно провести діагностику корпоративної культури компанії і визначити, наскільки вона ефективна і наскільки відповідає стратегічним завданням, які стоять перед організацією.

Як можна діагностувати організаційну культуру і на що слід звернути особливу увагу, ми розповімо у статті.

Методи діагностики корпоративної культури

Коли у керівництва компанії з'явилися питання та претензії до існуючої організаційної культури, коли стає зрозуміло, що вона не відповідає вимогам сьогоднішнього дня, її необхідно скоригувати або сформувати нову. Але, перш ніж щось змінювати, необхідно провести діагностику корпоративної культури та визначити ті проблеми та напрямки в яких треба діяти.

У деяких випадках для діагностики корпоративної культури достатньо буде спостерігати за колективом та внутрішніми взаємини, у деяких – опитати співробітників та з'ясувати у них, які недоліки вони бачать у запропонованій системі корпоративних цінностей, а в деяких – дізнатися про думку керівників.

Тим не менш, необхідно зрозуміти, наскільки ефективно діють на підприємстві основні механізми передачі корпоративної культури, які представлені на малюнку нижче.

Правильно діагностувати корпоративну культуру компанії можна лише повністю занурившись у ній, поспілкувавшись із великою кількістю співробітників - від керівників до лінійного персоналу, з'ясувавши їх потреби і визначивши, наскільки вони від реального стану речей. Якщо такий аналіз показав, що корпоративні цінності впливають діяльність співробітників і поділяються більшістю персоналу компанії, можна говорити, що організаційна культура працює. Важливо зрозуміти й те, як вона впливає на настрій співробітників і як, у свою чергу, на ній дається взнаки несприйняття деякими членами колективу.

Подивитися шаблон складання корпоративної культури можна

Для діагностики корпоративної культури також використовуються методики та моделі, запропоновані К. Камероном та Р. Куїном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левіним. Застосовувати їх слід з огляду на те, що корпоративна культура має багато рівнів і для дослідження поверхового рівня (дизайн приміщень, дрес-код, традиції, емоційна атмосфера) можуть використовуватися традиційні кількісні та якісні методи: опитування, фокус-групи. Основні проблеми можуть виникнути щодо базових цінностей персоналу. У цьому випадку можна застосовувати метод кейсів, ассесмент-центр, матрицю Н. Тичі, ділові ігри, інші методи оцінки та самооцінки персоналу.

Як діагностика корпоративної культури допоможе зрозуміти, що хочуть працівники

Зрозуміти потреби персоналу допоможе проведення письмового опитування, у якому візьмуть участь усі співробітники підприємства. Необхідно скласти анкету та зробити її, по можливості, короткою, але змістовною (зразок наведено нижче). Вона може складатися як з відкритих питань, що вимагають розгорнутих відповідей, так і з тих, на які можна відповісти лише «так» чи «ні». Питання мають бути зрозумілими, що не допускають подвійного тлумачення, а форма самої анкети - зручною для подальшої обробки.

Щоб результати діагностики корпоративної культури були достовірними перед тим, як проводити анкетування, потрібно роз'яснити співробітникам, що розуміється під терміном «корпоративна культура». Це необхідно, оскільки багато працівників вважають, що наявність полісу добровільного медичного страхування, абонента до фітнес-центру або курсів вивчення іноземної мови - це і є корпоративна культура та корпоративні цінності. Дуже часто багато хто не бачать різниці між соціальним пакетом та корпоративною культурою. Ви можете, як експеримент, додати в опитувальник пункт «Що таке, на вашу думку, корпоративна культура?», думається, що ви зможете дізнатися багато нового з цього приводу.

Як об'єднати персонал за допомогоюдіагностики корпоративної культури

При проведенні діагностики корпоративної культури та її подальшому коригуванні, а також при формуванні нової корпоративної культури, необхідно якомога тісніше взаємодіяти з лідерами, як формальними, так і неформальними, оскільки їхня думка є важливою для більшості співробітників компанії. Потрібно провести з ними роз'яснювальну роботу, залучити їх до процесу і, тим самим, відразу заручитися їхньою підтримкою, зробити так, що вони приймуть правила та норми, що встановлюються. Крім того, лідери - це, як правило, люди, які мають певний життєвий досвід і сформували систему поглядів і переконань, тому вони можуть внести в процес створення нової корпоративної культури щось нове, якісь невраховані цінності та позитивні образи. Такі люди стануть провідниками корпоративної культури, її уособленням.

Менеджерам, які проводять діагностику корпоративної культури та формують нові корпоративні цінності, необхідно робити це з урахуванням сфери виробничої діяльності компанії. Наприклад, у тих компаніях, які працюють на ринку послуг, потрібно прищеплювати персоналу повагу та любов до клієнтів, щире бажання допомогти їм. У таких компаніях цінності мають бути спрямовані на створення атмосфери клієнтоорієнтованості, уваги до бажань та потреб замовників, бажання зробити все, щоб вони залишилися задоволеними. На виробничих підприємствах, співробітникам яких важлива стабільність, цінності пов'язані із довгостроковою співпрацею, партнерськими відносинами.

Після того, як проведено діагностику корпоративної культури, буде легше знайти фактори, що об'єднують персонал. Так, у деяких компаніях співробітники можуть бути об'єднані можливою зовнішньою загрозою (наприклад, конкурентною боротьбою). Щоправда, недоліком такого об'єднуючого чинника є недовгий термін дії цього стимулу – щойно загроза перестає існувати терміново доводиться шукати новий фактор, що об'єднує.

Висновки

1. Усі зміни необхідно вносити виходячи з діагностики існуючої корпоративної культури. Визначити, в якому напрямку слід проводити роботу, можна за допомогою анкетування працівників.
2. Формування нової та коригування існуючої корпоративної культури мають відбуватися за безпосередньої участі та схвалення формальних та неформальних лідерів з урахуванням специфіки виробничої діяльності підприємства.
3. Виявляйте співробітників, які не поділяють будь-які цінності чи норми корпоративної культури, дізнайтеся, чому це відбувається і постарайтеся переконати їх.

Важко переоцінити важливість впливу організаційної (або, як її зараз частіше називають, корпоративної) культури на результати діяльності компанії. «Що таке добре і що таке погано» у кожному колективі розуміють по-своєму, але досвід організацій, які досягли значного успіху, демонструє особливу значущість «невловимих активів».

На стиль роботи компанії впливає безліч зовнішніх та внутрішніх факторів, таких як активність клієнтів, зміна законодавства та технологій, зміна стратегії, скорочення бізнес-циклу, різнорідність робочої сили та різноманітність стилів життя людей, але найважливішим незмінно залишаєтьсяконкуренція. Корпоративна культура - один із ключових факторів, що визначають успіх компанії, тому її зміни мають уважно аналізуватись та плануватись. Виділяються в розвитку культури ресурси - це витрати, а продумані інвестиції.

Міжнародна консалтингова компаніяHay Groupпрацює в Україні вже сім років. За цей час вона реалізувала багато цікавих масштабних проектів. Виклики, які стоять перед компаніями наших клієнтів, зазвичай потребують комплексних перетворень. Щоб побудувати, наприклад, більш ефективну, внутрішньо справедливу та мотивуючу систему винагород чи систему оцінки та розвитку персоналу, недостатньо змінити інструментарій або методологічний підхід. Подібні трансформації безпосередньо пов'язані зі змінами способів роботи та менталітету, правил поведінки та взаємовідносин співробітників. Тому найчастіше ми починаємо проект з діагностики організаційної культури - того «лакмусового папірця», завдяки якому виявляються багато проблем і виявляються «вузькі місця». Дані, отримані внаслідок аналізу ефективності організації, виявлення цільової культури допомагають менеджерам інтегрувати процеси управління персоналом. У результаті компанія починає підтримувати ті способи поведінки працівників, що призводять до бажаних результатів.

Дамо визначення основного поняття:організаційна культура включає набір цінностей, правил, норм, переконань, традицій, стереотипів і поведінкових патернів (моделей), які поділяються співробітниками даної організації. Іншими словами, культура визначає, як ми працюємо, думаємо та діємо в рамках компанії. У будь-якій спільноті людей, які об'єднані спільними цілями, складається свій спосіб роботи, причому незалежно від того, чи ми звертаємо на це увагу, чи намагаємось якось на нього впливати.

Створення сучасної інтегрованої системи управління персоналом (ІСУП) в даний час вважається однією з основних умов реалізації стратегії компанії (схема). При цьому саме корпоративна культура багато в чому визначає, якими будуть структура організації, її основні бізнес-процеси, системи підбору, мотивації, розвитку, винагороди тощо.

Схема інтегрованої системи керування персоналом